Curso e Certificação ITIL

Recentemente fiz o curso e a certificação em ITIL V3 Foundation - Information Technology Infrastructure Library, que consiste em um conjunto de boas práticas para a provisão dos serviços de TI.

Um dos quesitos que me chamou atenção para o ITIL foi a constante preocupação com o negócio. Todos os processos ITIL tem alinhamento cuidadoso em relação aos interesses do cliente, ao que traz maior retorno.

É um novo paradigma para TI, que geralmente é considerada como custo, com retorno errático dos investimentos e consequente insatisfação dos clientes. Ainda é muito normal assistir a rivalidades entre negócio e TI, onde o empurra-empurra dos projetos não pode explodir nas mãos de nenhum dos lados.

Isso existe. E uma das propostas do ITIL é exatamente o contrário - gradativamente unir forças entre a TI - cada vez mais imprescindível, e o negócio - da onde nasce grande parte dos projetos de uma empresa.

Mas essa boa prática não se resume em atender os clientes com qualidade. O ITIL vai muito além disso. Baseado em um ciclo de vida simples e funcional, esse modelo de provisão à serviços tem entre outros objetivos prover valor aos serviços enquanto balanceia e saneia os riscos, estes alinhados com o retorno.

O ciclo de vida ITIL possui as seguintes fases:

• Estratégia de Serviço: Orientações para desenhar, desenvolver e implementar o Gerenciamento de Serviços;
• Desenho de Serviço: Orientações para desenhar e desenvolver serviços e os processos de Gerenciamento de Serviços;
• Transição de Serviço: Interface entre o Desenho do Serviço e a Operação de Serviço;
• Operação de Serviço: Orientações para trazer ao dia-a-dia maior eficiência e eficácia na entrega dos serviços;
• Melhoria de Serviço Continuada: Identificar e melhorar os serviços de TI, bem como manter alinhados com as mudanças do negócio.

A Certificação

Foram três dias de curso bastante interessantes, temperados por situações práticas comentadas pelo instrutor Giovanni Pengue. Ao final do terceiro dia, foi aplicada a prova de certificação.

A prova de certificação tem 40 perguntas de múltipla escolha, que devem ser respondidas em 60 minutos. Passa aquele que acertar 65% da prova, ou seja, 26 questões.

Como o ITIL tem muitos processos e conceitos, que por vezes causam confusão caso o candidato não tenha se preparado para a prova adequadamente. Estudei algumas semanas antes do curso por apostilas que consegui na Internet. Durante o curso, para aqueles que tem interesse em fazê-lo, a sugestão é fazer uma leitura de fixação após cada conteúdo de um dia. Com esse modelo de estudo, meu resultado na prova do EXIN foi de 39 acertos, cerca de 98% da prova, em aproximadamente 20 minutos de exame.

Ao final do exame, você recebe um relatório apontando seu desempenho, clique aqui para visualizar.

A prova do ITIL Foundation não exige que o candidato tenha participado de um curso oficial, portanto, se você desejar seguir um caminho solo, é possível. Na PROMETRIC, por exemplo, você pode comprar a prova e realizá-la em centros espalhados por todo o país. A EXIN também certifica profissionais ITIL, no entanto, atualmente não possui escritório no Brasil. A ISEB e a Person VUE são outras duas instituições autorizadas para promover as certificações ITIL.

Quaisquer dúvidas sobre o conteúdo, o curso ou a certificação me coloco à disposição.

Fique atento porque em breve postarei o mapa mental do ITIL V3 Foundation e conceitos em maiores detalhes. Até lá!

Abraços.

Referências

COPUTERWORLD. TI busca saídas para atender às exigências dos negócios. Disponível na internet em: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2010/07/01/ti-busca-saidas-para-atender-as-exigencias-dos-negocios/. Acessado: 2010.
EXIN. Disponível na internet em: http://www.exin-exams.com. Acessado: 2010.
ISEB. Disponível na internet em: http://www.bcs.org. Acessado: 2010.
PROMETRIC. Disponível na internet em: http://www.prometric.com. Acessado: 2010.
VUE. Disponível na internet em: http://www.vue.com. Acessado: 2010.
Imagem: Ciclo de Vida ITIL V3. Disponível na internet em: http://www.overti.es/procesos-itsm/. Acessado: 2010.

Desenvolvimento pessoal x Interesses organizacionais

Quantas vezes você comentou entusiasmado que iria participar de um determinado curso, ou iniciar uma pós graduação, fazer uma certificação, e recebe como resposta: Para que? Por que fazer se você não vai conseguir colocar em prática? Para que gastar esse dinheiro?

Começo com uma resposta clichê, que diz: "uma das poucas coisas que ninguém pode tirar de você é o conhecimento adquirido". Mesmo sendo velha, a resposta vale um ponto para você.

Pouquíssimas empresas investem adequadamente no desenvolvimento de seus profissionais. Recentemente participei de um curso onde o instrutor comentou que as empresas investem na preparação de cada colaborador cerca de 80 horas anuais. Ou seja, treinamos 10 dias para executar durante os outros 260 dias do ano, aproximadamente. Por outro lado, já que estamos em época de copa, vamos pegar o exemplo de um atleta que joga na Europa. Lá o time joga uma vez por semana, enquanto treina os outros dias da semana.

Sentiu a diferença? Estou sendo simplista nos cálculos, mas notem que o Kaká treina 4 ou 5 dias por semana para trabalhar apenas 1. Ao final de um ano, o camisa 10 da seleção brasileira joga suas 50 partidas. E nós continuamos a aplaudir bola na trave.

Um dos grandes fatores motivacionais para o profissional é o investimento em autodesenvolvimento. Por dois motivos: o primeiro é sentir que a organização confia nele e que o apóia; segundo porque o ser humano precisa da constante evolução, sentir-se melhor do que ontem, para alcançar seus objetivos. Cerca de 80% dos funcionários nunca participaram de um treinamento, segundo a pesquisa apresentada por ADMINISTADORES.

É nesse momento que aparece o limiar entre o que interessante para empresa e quais são os objetivos da pessoa. Na visão da empresa seria interessante que os colaboradores se preparassem nas áreas afins, de preferência sem repassar o custo para a organização.

Por outro lado temos o profissional, que age dentro dos três perfis:

• Deixa a carreira na mão da organização, exclusivamente;
• Acomoda-se, e aceita o que vier. Quando vem;
• Planeja a carreira e toma a dianteira quando o assunto é desenvolvimento pessoal.

Pessoalmente acredito que a terceira alternativa é a mais adequada e saudável para sua carreira. Digo mais - Nunca terceirize a responsabilidade pelo seu futuro. Só você sabe aonde quer chegar. Não espere que caia nas mãos o treinamento que você tanto almeja. 
Assim como você pode estar aberto às novas oportunidades,  pode não mais fazer parte dos planos da empresa. Prepare-se. Corra para alcançar executar seus planos.

Uma opinião. Qual é a sua?

Abraço.

Referência:

ADMINISTRADORES. 80% dos funcionários nunca passaram por nenhum tipo de treinamento, revela pesquisa. Disponível na internet em: http://administradores.com.br/informe-se/oportunidades/80-dos-funcionarios-nunca-passaram-por-nenhum-tipo-de-treinamento-revela-pesquisa/34994/. Acessado: 2010.


Imagem: Diego de Los Campos: unumeno boristefa: verde06.jpg. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/album/30/unumeno_boristefa#photo=11.jpg

Opinião: Gerente de projetos capataz

São três personagens do modelo antigo, denominado industrial, que de acordo com Valdez Ludwig estão prestes a desaparecer: o Senhor de Engenho, o Capataz e o Escravo.

Na entrevista, Ludwig mostra sua opinião sobre o modelo tradicional e como o capataz, uma alusão ao Gerente, está inserido no contexto. É sobre essa comparação que gostaria de opinar.

No vídeo, Ludwig apresenta sua polêmica opinião sobre o papel do gerente, que apesar de admirar e concordar com inúmeras opiniões dele, divirjo totalmente dessa específica colocação.

"O gerente não faz nada! Ele está desempregado. Passa o dia controlando e cobrando as entregas". Essa é a visão de Waldez. E arrisco a dizer que é uma visão tanto simplista sobre o assunto e as atribuições da função.

Tecnicamente, um profissional Gerente de Projetos deve dominar áreas como o Gerenciamento do Escopo, da Qualidade, das Comunicações, de Custos, de Riscos, do Tempo e Recursos Humanos. Essas são algumas das habilidades que o citado capataz deve ser conhecedor.

Além de todas as habilidades de gestão, um profissional gerente deve possuir competências emocionais, que o caracterizem como um líder, capaz de analisar o ambiente e se posicionar perante a equipe, a fim de alcançar os objetivos. São algumas competências da liderança: iniciativa, autocontrole, empatia, autoconfiança, comunicação, iniciativa, catalisador de mudanças, construção de relacionamentos, desenvolvimento dos liderados, entre outras.

Você agora pode afirmar: "Talvez Ludwig esteja se referindo a situações de equipes ágeis e com forte característica de auto-gerência". Eu respondo: equipes auto-gerenciáveis não excluem a necessidade da presença de um Gerente de Projetos.

Pergunto: quem será responsável por responder questões de gestão nesses casos? Infelizmente a teoria é ótima, mas na prática agilistas frequentemente encontram desafios como licitações, terceirizações ou a própria estrutura da organização onde trabalham. Uma saída para o impasse é sobrecarregar o gerente operacional, que deixa de se preocupar com necessidades do negócio, de alto nível, para cuidar de documentações, prazos, impedimentos e escopo.

Vale lembrar que o manifesto ágil não exclui o perfil de gerente de projetos do processo. No entanto, a figura do líder técnico á bastante festejada pelos agilistas, que possivelmente poderia substituir o Gerente de Projetos. Não vejo essa substituição como possível ou saudável para o projeto. Em  minha opinião banalizaram o Scrum Master, a figura mais próxima do Gerente de Projetos no contexto ágil (Scrum).

Lamento Waldez, mas essa não dá para concordar.

Uma opinião. Qual é a sua?

Abraço.