As três finalidades do cronograma de projetos

O tema gerenciamento de projetos, quando analisado a partir dos diferentes modelos e metodologias se torna mais atraente, complexo e ao mesmo tempo polêmico. E um dos assuntos que causa maior divergência é quanto ao cronograma de projetos.

Sem adentrar, pelo menos nesse artigo, nas peculiaridades de cada metodologia, todos os cronogramas atendem a três finalidades, de acordo com BERKUN:

• Agendamento de compromissos;
• Foco;
• Controle.

A finalidade primeira - agendar compromissos, tem como meta apresentar aos envolvidos os marcos do projeto. Internamente, visa mensurar a equipe, divulgar etapas, comunicar responsáveis, identificar viabilidade de atender novos projetos.

Externamente, um cronograma apresenta uma expectativa de entregas, permite a visualização do recebimento do produto. Nesse caso, o cronograma equivale a um acordo entre as partes, é a descrição técnica do documento de visão, por exemplo.

O foco é a segunda finalidade. Todos os envolvidos no projeto, após a divulgação do cronograma, passam a ter um foco, uma meta a ser alcançada. O objetivo maior, devidamente comunicado, bem como os inter-relacionamentos entre tarefas, auxiliam a manter a atenção em caminhos críticos no cronograma, evitando potenciais atrasos em cascata.

A formalização desse compromisso proporciona ao indivíduo pensar no coletivo e no que suas ações influenciarão nos demais envolvidos, além das conseqüências sobre a meta.

A terceira e última finalidade citada por Berkun é quanto ao controle. A grande maioria das equipes com as quais trabalhei se mantém motivada à medida que o cronograma avança. Enquanto as tarefas são entregues, a meta final se torna mais próxima. É inevitável o retorno motivacional sobre a equipe frente ao avanço no projeto.

Por outro lado, em termos gerenciais, sem um cronograma estimado não há como mensurar o andamento do projeto. Quanto já foi realizado e o quanto resta fazer? Qual a velocidade da equipe? Há maneiras de entregar antes do prazo? Ou atrasaremos a entrega?

Berkun afirma que um bom cronograma aumenta as possibilidades de ocorrência de fatos positivos ao projeto. Contudo, um cronograma por si só não resolve problemas de liderança, de um processo precário ou de uma metodologia falha. Pelo contrário, a exposição da equipe frente a um compromisso inalcançável, mina a produtividade e afeta a credibilidade da meta, inevitavelmente.

Não é a resposta para todos os problemas, mas “há um poder psicológico em um cronograma que externa e amplifica o compromisso que está sendo assumido”, afirma Scott Berkun.

Abraço.

Referência

BERKUN, Scott. A arte do gerenciamento de projetos. Bookman 2008.

Falhas na comunicação em projetos

"De um dia para o outro fulano deixou de falar comigo. Cumprimentei-o e nada. O mais estranho é que não houve nenhuma briga ou rusga sequer entre nós. Bom, ele deve estar louco! Quer saber? Não preciso dele! Vou responder com o mesmo veneno!".

Esses problemas na comunicação ocorrem no cotidiano das relações sociais. Imaginem em um ambiente conturbado e com pressão de um projeto, onde existem divergências, discussões, convivência com equipe interna, contato com clientes, cobrança por resultados. Enfim, no complexo mundo dos projetos já existem fatores suficientes para complicar. Não precisaríamos de uma comunicação errática para temperar essa mistura que tende ao caos.

As falhas na comunicação, de acordo com pesquisa do PMI, são causas de 76% dos fracassos em projetos. Tomei a liberdade de listar algumas das causas mais comuns para a ineficácia nas comunicações:

• Omissão: segurar a informação, entregá-la em aos poucos ou repassá-las incompletas é uma das principais causas de fracasso na comunicação. A comunicação de atraso no cronograma, divulgada no dia da entrega esperada, é uma clássica forma de omissão. A autonomia restrita de um Gerente de Projetos é outro problema. Quando ele necessita de aprovações constantes do seu superior para realizar as comunicações apropriadas, as informações atrasam para serem repassadas; os destinatários por vezes param a espera da informação. Conclusão: atraso no projeto.
• Ruído: seja claro e não deixe dúvidas. Evite que o interlocutor crie suposições sobre o que você está falando. Por vezes problemas na definição do que é escopo e o que não é escopo são provocados por ruídos na comunicação. 
• Destinatários: quem deve receber as informações sobre um determinado projeto? Ouvi histórias sobre um projeto onde todos na empresa tinham acesso ao seu andamento. Status Report, relatórios e gráficos ficavam expostos pelos corredores. O Gerente de Projetos notou que a responsável pelo café baseava suas ações nos indicadores de andamento. Assim que via uma queda na produtividade em vermelho no gráfico, adentrava a área de desenvolvimento com café fresco. Defina quais são os envolvidos para cada projeto. Isso dará subsídio para o próximo item. 
• Canal de comunicação: esse é um erro muito comum. Diferentes profissionais, em diferentes posições na hierarquia, preferem maneiras diferentes de receber as informações. De nada adianta enviar longos e-mails para um Diretor. Da mesma forma que uma reunião informal de briefing para o dono do produto não é uma forma eficaz de comunicação. Profissionais de altos cargos preferem informações curtas, em rápidas reuniões. Outros destinatários preferem receber grandes conteúdos de informações por e-mail. O Gerente de Projetos deve estar atento a isso. 
• Linguagem: evite a qualquer custo gírias e termos regionais (principalmente se sua empresa tenha clientes de outras regiões ou países). Meça a necessidade do uso de linguajar técnico. Seus clientes, na grande maioria das vezes, não querem saber se o servidor de aplicação Java será JBoss ou WebSphere. Para o cliente o que importa é o custo dessa decisão. Por outro lado, para sua equipe de desenvolvimento são termos essenciais.

Sugiro o desenvolvimento de um bom Plano de Comunicação, pois poderá resolver boa parte desses problemas.

Abraços.

Mapa Mental ITIL V3

Conforme prometido no último post, Curso e Certificação ITIL, disponibilizo um mapa mental sobre o ITIL V3 Foundation.

Tenho o hábito de construir os mapas mentais para me ajudar a definir processos ou mesmo clarear as ideias. Ajuda bastante!

Assim, deixo dois formatos para o download:

XMind - baixar o arquivo (716Kb), baixar o XMind

FreeMind - baixar o arquivo (54Kb), baixar o FreeMind

Abraço.