São três personagens do modelo antigo, denominado industrial, que de acordo com Valdez Ludwig estão prestes a desaparecer: o Senhor de Engenho, o Capataz e o Escravo.
Na entrevista, Ludwig mostra sua opinião sobre o modelo tradicional e como o capataz, uma alusão ao Gerente, está inserido no contexto. É sobre essa comparação que gostaria de opinar.
No vídeo, Ludwig apresenta sua polêmica opinião sobre o papel do gerente, que apesar de admirar e concordar com inúmeras opiniões dele, divirjo totalmente dessa específica colocação.
"O gerente não faz nada! Ele está desempregado. Passa o dia controlando e cobrando as entregas". Essa é a visão de Waldez. E arrisco a dizer que é uma visão tanto simplista sobre o assunto e as atribuições da função.
Tecnicamente, um profissional Gerente de Projetos deve dominar áreas como o Gerenciamento do Escopo, da Qualidade, das Comunicações, de Custos, de Riscos, do Tempo e Recursos Humanos. Essas são algumas das habilidades que o citado capataz deve ser conhecedor.
Além de todas as habilidades de gestão, um profissional gerente deve possuir competências emocionais, que o caracterizem como um líder, capaz de analisar o ambiente e se posicionar perante a equipe, a fim de alcançar os objetivos. São algumas competências da liderança: iniciativa, autocontrole, empatia, autoconfiança, comunicação, iniciativa, catalisador de mudanças, construção de relacionamentos, desenvolvimento dos liderados, entre outras.
Você agora pode afirmar: "Talvez Ludwig esteja se referindo a situações de equipes ágeis e com forte característica de auto-gerência". Eu respondo: equipes auto-gerenciáveis não excluem a necessidade da presença de um Gerente de Projetos.
Pergunto: quem será responsável por responder questões de gestão nesses casos? Infelizmente a teoria é ótima, mas na prática agilistas frequentemente encontram desafios como licitações, terceirizações ou a própria estrutura da organização onde trabalham. Uma saída para o impasse é sobrecarregar o gerente operacional, que deixa de se preocupar com necessidades do negócio, de alto nível, para cuidar de documentações, prazos, impedimentos e escopo.
Vale lembrar que o manifesto ágil não exclui o perfil de gerente de projetos do processo. No entanto, a figura do líder técnico á bastante festejada pelos agilistas, que possivelmente poderia substituir o Gerente de Projetos. Não vejo essa substituição como possível ou saudável para o projeto. Em minha opinião banalizaram o Scrum Master, a figura mais próxima do Gerente de Projetos no contexto ágil (Scrum).
Lamento Waldez, mas essa não dá para concordar.
Na entrevista, Ludwig mostra sua opinião sobre o modelo tradicional e como o capataz, uma alusão ao Gerente, está inserido no contexto. É sobre essa comparação que gostaria de opinar.
No vídeo, Ludwig apresenta sua polêmica opinião sobre o papel do gerente, que apesar de admirar e concordar com inúmeras opiniões dele, divirjo totalmente dessa específica colocação.
"O gerente não faz nada! Ele está desempregado. Passa o dia controlando e cobrando as entregas". Essa é a visão de Waldez. E arrisco a dizer que é uma visão tanto simplista sobre o assunto e as atribuições da função.
Tecnicamente, um profissional Gerente de Projetos deve dominar áreas como o Gerenciamento do Escopo, da Qualidade, das Comunicações, de Custos, de Riscos, do Tempo e Recursos Humanos. Essas são algumas das habilidades que o citado capataz deve ser conhecedor.
Além de todas as habilidades de gestão, um profissional gerente deve possuir competências emocionais, que o caracterizem como um líder, capaz de analisar o ambiente e se posicionar perante a equipe, a fim de alcançar os objetivos. São algumas competências da liderança: iniciativa, autocontrole, empatia, autoconfiança, comunicação, iniciativa, catalisador de mudanças, construção de relacionamentos, desenvolvimento dos liderados, entre outras.
Você agora pode afirmar: "Talvez Ludwig esteja se referindo a situações de equipes ágeis e com forte característica de auto-gerência". Eu respondo: equipes auto-gerenciáveis não excluem a necessidade da presença de um Gerente de Projetos.
Pergunto: quem será responsável por responder questões de gestão nesses casos? Infelizmente a teoria é ótima, mas na prática agilistas frequentemente encontram desafios como licitações, terceirizações ou a própria estrutura da organização onde trabalham. Uma saída para o impasse é sobrecarregar o gerente operacional, que deixa de se preocupar com necessidades do negócio, de alto nível, para cuidar de documentações, prazos, impedimentos e escopo.
Vale lembrar que o manifesto ágil não exclui o perfil de gerente de projetos do processo. No entanto, a figura do líder técnico á bastante festejada pelos agilistas, que possivelmente poderia substituir o Gerente de Projetos. Não vejo essa substituição como possível ou saudável para o projeto. Em minha opinião banalizaram o Scrum Master, a figura mais próxima do Gerente de Projetos no contexto ágil (Scrum).
Lamento Waldez, mas essa não dá para concordar.
Uma opinião. Qual é a sua?
Abraço.
