Liderança Democrática

Continuando a análise dos diferentes estilos de liderança, depois de comentar sobre líderes coercitivos e autocráticos, esse post é dedicado à liderança democrática.

Denominada também de participativa ou consultiva esse estilo de liderança é marcado pela participação dos componentes da equipe nas decisões técnicas do projeto. Caracteriza-se, portanto, como uma liderança voltada para as pessoas.

A partir da promoção dos debates os problemas ganham soluções que por muitas vezes seriam impensadas enquanto as atividades passam a ser observadas por pontos de vista diferentes. Contudo, é papel do líder proporcionar e mediar os debates, orientando para que atinjam os objetivos almejados. Através de lições aprendidas, o líder e o time devem evitar soluções desastrosas e tomar caminhos de menor custo.

A principal pergunta de um líder democrático é "O que você acha?". De acordo com a liderança participativa cria consenso por meio da participação do time nas decisões e orienta o grupo a desenvolver as atividades.

Promover a participação, construir um ambiente colaborativo, ter confiança na equipe, manter um alto nível de comunicação e saber ouvir são características desse líder.

Há um tempo, estava à frente de um importante projeto, para o qual todos os holofotes estavam apontados. Em um determinado momento um dos componentes do time levantou e disse: "Tem alguma coisa errada". Toda a equipe foi reunida para discutir o assunto e procurar soluções ideais para trazer novamente o projeto à normalidade. Uma proposta bastante audaciosa foi definida e apresentada para o superior. Depois de a proposta ser aceita a equipe engrenou e entregamos o projeto dentro do esperado e atingindo os objetivos.

Com essa pequena história verídica gostaria de destacar alguns pontos:

• Todo o líder deve ouvir seus liderados - Princípio da Comunicação Empática, quinto hábito de Stephen Covey (7 hábitos de pessoas altamente eficazes);
• Dar valor as opiniões é um fator extremamente motivador e "fecha" a equipe com seu líder;
• O líder deve ser humilde e ter autoconfiança.

No entanto, existe certa desconfiança para com esse estilo de liderança. Um dos argumentos é que o líder deve decidir tudo e ser o centro. Concordo, o líder é realmente o centro, aquele que promove a discussão para que sejam levantadas todas as alternativas que possibilitem tomar uma decisão que será dele. Mas a ferramenta para essa decisão deve ser o time. E é o altruísmo de dar o poder à equipe que é frequentemente questionado. Em minha opinião, é exatamente esse o ponto forte da liderança democrática.

O estilo democrático deve ser utilizado quando é necessário obter a aceitação do grupo, com o objetivo de construir consenso ou ainda quando se deseja obter a confiança de peças-chave do time. É bastante indicado para um novo líder ou no início do projeto, durante as primeiras fases.

Tem como principal característica, o impacto altamente positivo para a equipe e com o consequente aumento do comprometimento dos componentes.

A liderança democrática é um dos estilos que mais me atraem por trazer harmonia para o ambiente e proporcionar as melhores condições psicológicas de trabalho, além de um fator motivacional para a equipe.

E você, o que acha?

Definição de responsabilidades

Um dos grandes vilões em projetos, ditos por muitos como a principal causa de fracassos é a comunicação. Assim, utilizo das palavras de Saramago, que exemplifica melhor do que eu em seu livro Caim, os problemas de comunicação:

"Ao contrário do que geralmente se pensa, o burro é um grande conversador, basta reparar nas diversas maneiras que tem de zurrar e resfolgar e na variedade de movimentos das orelhas, nem todas as pessoas que montam jumentos conhecem a linguagem deles, daí que acontecem situações aparentemente inexplicáveis como postar-se o animal no meio do caminho, imóvel, e dali não sair nem que o moam à pancada. Diz-se então que o asno é teimoso como um burro quando afinal do que se trata é de um problema de comunicação, como tantas vezes sucede até entre os humanos." 

Dentro de uma comunicação de qualidade é importante que sejam definidos: metas, funções, responsabilidades e atividades para cada um dos componentes da equipe. Classifico como problema de comunicação pois assumo que seria impossível iniciar um projeto sem que o Gerente não os tenha previamente definido.

Parece simples e claro definir as tarefas dos membros da equipe. Talvez por esse motivo seja frequentemente negligenciada. Não é raro a equipe se perguntar de quem é a responsabilidade por uma tarefa. Quem deveria resolver determinado problema? Qual será minha participação? Como eu contribuo para o projeto? Essas são perguntas que cada membro da equipe deve responder com facilidade, caso contrário, você tem um problema que deve ser rapidamente corrigido.

Definir a Meta

O primeiro passo é a definição da meta. Seja a meta do projeto ou a meta da iteração/sprint, não importa. Os componentes devem visualizar para onde estão indo e concentrar-se nesse objetivo.

Definir Funções

Todos devem ser informados sobre suas funções no projeto. Qual a função que o indivíduo exercerá no projeto, dentro de suas aptidões e interesse? Apresente as posições de cada um, pois um time não vence com 11 atacantes. Parece bobo, e é.

Denomino como função, o cargo que o colaborador vai exercer no projeto. O Gerente deve "distribuir as camisetas" sempre de acordo com as aptidões e interesses dos liderados. Dessa forma, deve definir quem será membro da equipe de execução, coordenador, analista, consultor, por exemplo.

Definir Responsabilidades

Responsabilidades são ações mais gerais que normalmente se encontram até um penúltimo nível da WBS* (Work Breakdown Structure), Figura 1.

 Figura 1 - EAP

A partir de uma matriz são definidas as responsabilidades de forma geral e são formalizadas as ações de coordenação, aprovação, apoio, execução, por exemplo. Esse documento é denominado Matriz de Responsabilidade e pode associar responsabilidade aos componentes do time ou área da organização.

Clique aqui e baixe um modelo de Matriz de Responsabilidade. 

Definir Atividades

Todos os componentes da equipe devem ser comunicados sobre qual é seu papel dentro do time. Devem conhecer suas atividades e como podem contribuir para atingir a meta. As atividades nascem a partir da quebra dos pacotes de trabalho da WBS, gerando o cronograma do projeto.

Regras do Jogo

O líder continua sua tarefa em montar a equipe, agora, comunicando o que ele espera de cada um componente. É uma conversa clara e direta, onde ele deve mostrar as regras do jogo tanto de forma individual quanto coletiva. É o nascimento de um grupo que em breve deve tornar-se uma equipe.

Sempre defina e comunique a meta, as funções, as responsabilidades, as atividades e as regras do jogo, mesmo que não utilize ferramentas gerenciais como a WBS.

Por fim, dentro da proposta do simples, claro e direto, formule documentos que o auxilie, que sejam práticos e fáceis de acessar, ler e gerenciar. Faça o gerenciamento agir ao seu favor, ou seja, não crie uma documentação pesada com informações desnecessárias. Seu tempo deve ser dedicado ao estratégico e ao que trouxer maior retorno.

Abraço.

* WBS ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente da EAP representa um aumento do detalhamento. Ouça aqui o podcast do Ricardo Vargas sobre EAP.

Equipes maiores = melhor produtividade?

Um dos pontos de alavancagem de projetos é a relação entre o aumento da equipe e o crescimento da produtividade, sugerido por MEADOWS. Parece um tanto lógico que isso aconteça. No entanto, se pensarmos de uma maneira menos simplista para os famosos cenários apresentados abaixo, veremos que temos um limite e um novo cenário se apresenta: o que era para alavancar acaba prejudicando a produtividade.

"Uma mulher dá a luz em nove meses. Portanto, nove mulheres darão a luz em um mês"

Ou ainda:

"Um pedreiro constrói uma parede em quatro dias. Dois pedreiros as constroem em dois dias. Portanto, cinco mil pedreiros constroem as quatro paredes em 23 segundos"

No primeiro exemplo a limitação é biológica. Já a segunda frase, apresentada por VARGAS, começa bem - é possível diminuir o tempo das quatro paredes em 50% com dois trabalhadores. No entanto é impossível construir 4 paredes em 23 segundos, seja qual for o número de profissionais dedicados.

O comportamento padrão entre os dois fatores Número de Profissionais e Tempo é apresentado no gráfico abaixo:

Temos dois tipos de atividades. Uma que independe do número de componentes que a equipe tenha, denominada Atividades de Duração Fixa (fixed duration). Outra denominada Atividades Orientadas para Recursos (resource driven), que permitem a redução do tempo com o aumento de recursos.

Note no gráfico a existência de um limite para o aumento da produtividade, representado pela área A. Alcançado esse limite, existe uma área de estabilidade, em B, que é logo invertida para um decréscimo de produtividade a medida que sobe o número de componentes da equipe, área C.

Uma das causas para o efeito apresentado no gráfico é a interdependência entre as tarefas. Algumas dessas tarefas são indivisíveis, ou está intimamente ligada a outra(s), impedindo que outro componente da equipe seja responsável. Com isso, podemos propor que no gráfico, da área A até a C, acontece a diminuição das tarefas ditas independentes e o consequente aumento daquelas atividades interrelacionadas.

Contudo, caso a situação obrigue a utilizar melhor os recursos para proporcionar o aumento de produtividade é importante analisar o ponto de inflexão, que pode indicar o aumento de interdependências entre as tarefas acenando para a desmobilização de parte da equipe.

Chegar ao número ideal de time para o projeto é difícil. Alguns autores ágeis defendem equipes entre 5 e 9 componentes. Certamente esse intervalo deve alterar de acordo com as características do projeto, mas sempre que possível, uma grande equipe deve ser segmentada em pequenos times, por alguns motivos, entre eles:

• Comunicação: a redução dos canais de comunicação facilita a disseminação das informações relevantes ao projeto;
• Reuniões: equipes pequenas aumentam a produtividade das reuniões, vide Planejamento de Reuniões;
• Motivação: sensação de time, de trabalho em equipe, devido aos laços criados entre os componentes.

Segundo APPELO seu número de sorte é 5. "Five is my personal 42", afirma o autor. Outra proposta, a Lei de Parkinson, sugere uma equipe menor que 20, mas nunca igual a 8, pois com este número as decisões podem chegar em um impasse. SUTHERLAND defende equipes menores ou iguais a 7.

A definição do número de componentes de um time é um assunto delicado, controverso, cheio de opiniões contraditórias. Analise seu projeto, estude o perfil individual dos profissionais que você tem em mãos, as características da sua instituição e dos clientes e só depois monte sua equipe. É difícil; é uma arte; é empírico.

Abraço.

Referência:

APPELO, J. The Optimal Team Size is Five. Disponível na Internet em http://www.noop.nl/2009/04/the-optimal-team-size-is-five.html. Atualizado em 2009. Acessado em 2010.
HAZRATI, V. SCRUM: Cinco é um Tamanho Ideal para as Equipes?. Disponível na Internet em http://www.infoq.com/br/news/2009/05/agile-optimal-team-size. Atualizado em 2009. Acessado em 2010.
MEADOWS, Donella. Leverage Points - Places to Intervene in a System. Disponível na Internet em: http://www.sustainabilityinstitute.org/pubs/Leverage_Points.pdf. Atualizado em 1999. Acessado em 2010.
SUTHERLAND, J. SCRUM: Keep Team Size Under 7!. Disponível na Internet em http://jeffsutherland.com/2003/02/scrum-keep-team-size-under-7.html. Atualizado em 2003. Acessado em 2010.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferencias. 7ed. Brasport.