Recuperação do Projeto Problema

Projeto Problema é quando temos uma diferença que ultrapassa os limites aceitáveis entre o que foi planejado e a situação atual.

Assim, identificado o problema, uma análise de viabilidade aponta para dois caminhos: término ou continuidade do projeto. Este será o tema abordado nesse post.

Optando-se por continuar o projeto o primeiro passo é tirar o estigma de projeto problema e transformá-lo em um projeto de sucesso. Fácil? Nunca é fácil! Tirar um projeto do caminho para o fracasso e trazê-lo de volta aos trilhos é um processo bastante desgastante para todos os interessados, principalmente para a equipe e Gerente de Projetos.

Um re-planejamento é obrigatório, uma vez que não será possível manter o plano original na expectativa de alcançar a meta. Será necessária uma intervenção diferenciada para esse tipo de projeto, onde é necessário reavaliar a tripla restrição: Custo, Prazo e Escopo.

Lamentavelmente, ao menos um dos itens da tripla restrição irá pagar a conta para recuperação do projeto. Cabe entender o que é mais importante para o cliente dentro da tripla restrição.

Nesse momento, o Gerente de Projetos deve negociar junto ao Patrocinador e os envolvidos o plano de recuperação que utiliza umas das seguintes alternativas ou variações das mesmas:

1. Manutenção do Escopo com variação do Custo e do Prazo;
2. Manutenção do Custo com variação do Prazo e do Escopo;
3. Manutenção do Prazo com variação do Escopo e do Custo;
4. Variação do Escopo, Custo e Prazo.

Como nota, a quarta edição do PMBOK trata de forma diferente as restrições. As restrições do guia para a nova versão são: Escopo, Qualidade, Cronograma (antigo Prazo), Orçamento (antigo Custo), Recursos e Risco.

Um breve comentário pessoal sobre a alteração do PMBOK: a análise da tripla restrição é propícia em momentos de readequação do planejamento, para corrigir o andamento de um projeto. Não vejo a negociação dos riscos junto ao cliente. Pense na redução da qualidade de um projeto? É possível? Quais seriam os impactos dessa decisão para o projeto?

As seis restrições são requisitos gerenciáveis no projeto, onde devem estar focadas as atenções do Gerente de Projeto, assim como as áreas de conhecimento.

Outras técnicas para estimular o projeto, segundo MEADOWS, em ordem de eficácia:

12. Manipulação de parâmetros, números ou constantes: o acréscimo no número de programadores para aumentar a velocidade de desenvolvimento é um exemplo. Apesar de não alterar o sistema, é utilizado, por vezes de forma eficiente, para otimizar o andamento do projeto.

11. Tamanho do buffer: buffer ou inventário consiste em requisitos não implementados, ou parcialmente desenvolvidos, e deixam o projeto pesado, aumentam a complexidade e dificultam atualização e manutenção do sistema.

10. Fluxo e estrutura de estoques: de acordo com MEADOWS, esse item desfila entre os de menor impacto não pela sua eficácia, mas sim pela dificuldade e custo de implementação, sempre associada a uma profunda mudança no processo. VALE comenta sobre a adoção de práticas ágeis, que proporcionam a mudança bastante satisfatória nesse sentido, como a utilização do kanban para acompanhar o fluxo do inventário.

9. Tempos de resposta às mudanças: em geral, os tempos de resposta são difíceis de atuar, segundo MEADOWS, "as coisas levam o tempo que elas levam", mas se identificado um processo que pode ser otimizado, todo sistema terá grandes mudanças. É a historinha da Teoria das Restrições do Goldratt no livro A Meta.

8. A força dos ciclos de feedback negativo: daqui para diante os pontos de alavancagem deixam de tratar questões ditas físicas para tratar as questões de informação e controle. A força do feedback negativo é composto de monitoramento, controle e ações de correção. Inúmeras técnicas podem ser aplicadas para proporcionar o feedback negativo, afim de estabilizar o projeto que saiu do seu fluxo normal. O Scrum utiliza reuniões para acompanhar e traçar ações - diárias, de review e de retrospectiva.

7. O ganho em torno de condução ciclos de feedbacks positivos: são ciclos de auto-reforço que tem como essência ser a fonte de crescimento do processo. Segundo VALE, "é a potencialização do aparecimento de um determinado evento pelo simples fato de ele existir". Esse evento pode ser bom ou ruim. Como exemplo de um evento ruim, posso citar o desenvolvimento de sistemas com muito erros, e quanto mais problemas um sistema possuir, maior o tempo dedicado para correção, dificultando a manutenção e reduzindo o tempo para aumentar a qualidade da implementação. Utilizar-se de um evento, seja ele negativo ou positivo, é outro ponto de alavancagem.

6. Estrutura do fluxo de informações: consiste em proporcionar a fluidez das informações dentro da equipe de projeto e todos os envolvidos. Proporcionar clareza nos processos e principalmente difundir as informações, pois todo o conceito sobre esse ponto de alavancagem consiste na comunicação. As práticas ágeis promovem a comunicação como elemento norteador das ações, começando pelo próprio kanban. No entanto, a comunicação não é exclusividade ágil. O PMBOK trata como uma das áreas dentro do Gerenciamento da Comunicação.

5. Regras do sistema: consiste no escopo do projeto. Segundo MEADOWS, "se você quer entender profundamente um mau funcionamento do sistema, atente para as regras e quem detém o poder sobre elas".

4. O poder da auto-organização: a habilidade para se auto-organizar frente às alterações no ambiente. Consiste na mais poderosa forma de resiliência. Um sistema auto-organizável, também denominado auto-gerenciável, é um fluxo consciente que não só busca o atendimento das metas, mas também está preparado para atuar proativamente de forma a corrigir o caminho sem a necessidade de intervenção superior. Muitos discorrem negativamente sobre essa ideia. Particularmente acredito em uma equipe auto-gerenciável, pois já fiz parte dessa equipe, e considero, apesar do senso comum afirmar o oposto, que não há relação direta com a maturidade da equipe. A liderança e o coach nesse assunto são essenciais.

3. As metas do sistema: as definições de metas claras e alcançáveis norteiam a equipe de desenvolvimento assim como auxilia os envolvidos no momento de sua validação. O Scrum utiliza bem esse ponto de alavancagem, onde cada Sprint recebe uma meta, que deve ser perseguida pela equipe e posteriormente validada na reunião de review pelos stakeholders.

2. Paradigmas: paradigmas são pré-conceitos. A proposta desse ponto de alavancagem é justamente desafiá-las. A mudança pode acontecer de diversas formas - dentro do modelo de gestão, metodologia de desenvolvimento, arquitetura, testes, ou seja, em qualquer área do processo. Fiz parte de uma equipe que abraçou uma nova metodologia, o Scrum. Essa mudança de paradigma alterou desde a motivação da equipe até o nosso conceito junto aos clientes. O potencial da mudança de paradigma é gigantesco, mas só não é maior do que o próximo item.

1. Transcendência de paradigmas: mais do que desafiá-lo, esse ponto de alavancagem nos abre uma nova perspectiva - a de não abraçar nenhum paradigma. Evitar o fanatismo, reconhecer que não há verdade absoluta e que processos melhores e mais eficazes podem surgir da união de duas propostas ditas antagônicas ou até mesmo da proposição de uma terceira via totalmente nova e revolucionária. O cruzamento entre a agilidade e o formalismo é um exemplo disso, no qual defendo no meu primeiro post (http://tinyurl.com/yjuvbrs).

O assunto Projetos Problemáticos é imenso, cabe uma boa leitura nas referências apontadas abaixo. Um próximo post poderia ser perfeitamente sobre Lições Aprendidas, tema que caberia perfeitamente na sequencia dessa trilogia que virou seriado.

Abraços

Referências

ESI International. The rapid assessment and recovery of troubled projects. Disponível na Internet em http://www.projectsmart.co.uk/docs/rapid-assessment-and-recovery-of-troubled-projects.pdf. Atualizado em 2007. Acessado em 2010.

VARGAS, Ricardo. Identificando e recuperando projetos problemáticos: como resgatar seu projeto do fracasso. Disponível na Internet em:http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_identifying_recovering_troubled_projects_pt.pdf. Atualizado em 2006. Acessado em 2010.

MEADOWS, Donella. Leverage Points - Places to Intervene in a System. Disponível na Internet em: http://www.sustainabilityinstitute.org/pubs/Leverage_Points.pdf. Atualizado em 1999. Acessado em 2010.

VALE, Alisson. Projetos Ágeis e os 12 Pontos de Alavancagem Sistêmica. Disponível na Internet em: http://www.alissonvale.com/englishblog/post/Projetos-Ageis-e-os-12-Pontos-de-Alavancagem-Sistemica.aspx. Atualizado em 2008. Acessado em 2010.

Imagem: Diego de Los Campos. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/album/87/desenhos#photo=1