28 de setembro de 2010

Líder Marcador de Ritmo

Pense naqueles filmes antigos, onde grandes barcos atravessavam oceanos com a força de um grande número de remadores, onde estes mantinham o ritmo ao som de um tambor. O cenário é bem semelhante, e apesar de atingir a meta de percorrer longas distâncias toda a tripulação chegava exaurida ao destino final.  Essa é uma analogia a esse tipo de liderança, que precisa ter o controle total da situação.

Dirigido a altos padrões de desempenho, logo nota-se que o estilo marcador de ritmo não cabe bem a todo o tipo de equipe ou situação.

Tem característica de apresentar resultados rápidos quando aplicada, no entanto, o impacto ao clima da equipe em geral é negativo. É comum, no estilo marcador de ritmo, a cobrança mais próxima do líder sobre o liderado.

Esse líder tem consciência e o impulso para atingir as metas. Segue propostas "faça como eu faço" e "já terminou o que combinamos?", o líder marcador de ritmo é orientado a tarefas e tem a tendência do micro-gerenciamento. Apesar disso, é um bom estilo para ser aplicado com brevidade em equipes competentes e altamente motivadas.  Em geral a equipe não aprecia esse tipo de liderança, mas pode ter bons resultados com liderados que tenham baixo nível de maturidade.

Orienta-se ao líder o uso moderado desse estilo de liderança, intercalando com um estilo mais empático, como o democrático, por exemplo.
Abraço.

Referência:
GAUDENCIO, Paulo. Superdicas para se tornar um verdadeiro líder. Editora Saraiva, 2009.

14 de setembro de 2010

A Solidão do Líder

Guia responsável por orientar e acompanhar os liderados, proporcionando um ambiente propício para a execução das atividades. Essa é uma das definições de liderança. Note uma palavra-chave, uma designação que atribui um peso bastante grande à árdua e entusiasmante posição de líder: ser o guia.

São estilos diferentes, mas com uma característica em comum - a já conhecida Solidão do Líder, ou do poder. Se você não a conhece em teoria, já presenciou na prática.

A liderança de uma equipe passa não só por acompanhar as atividades dos liderados, mas também por ações ou decisões que não ficam evidentes para a equipe. O líder deve optar por omitir algumas informações. Mesmo sabendo sobre determinada informação, um líder deve avaliar não só quais os benefícios de torná-la pública, deve principalmente mensurar qual o impacto negativo se tal notícia chegar até a equipe.

Essa é a solidão do líder! Uma decisão por vezes individual que protege a equipe de desgastes com o entorno, quando o foco do trabalho são as atividades do projeto.

Lógico que há exceções. Não são todas as informações que devem ser ocultadas, e essa subjetividade é uma difícil tarefa do líder.

Por outro lado, alguns erros comuns dos líderes é divulgar certas informações que só ajudam a conturbar o ambiente, desmotivar a equipe e por muitas vezes prejudica o andamento dos projetos.

Alguns exemplos de informações que deveriam ficar reclusas ao líder ou gestão do projeto:
  • Não ter meta: parece brincadeira, mas acontece. A costumeira pressa para entregar um projeto, por vezes, compromete o seu planejamento. Nada mais prejudicial ao projeto quando um líder não conhece o caminho e demonstra essa desinformação aos liderados. Caso o guia se perde ou não acredita no itinerário, os seguidores passam a descreditá-lo.
  • Não confiar na meta: tão doentio para o projeto quanto não conhecer a meta é não acreditar nela. Se a equipe, que deve estar empenhada em executar as atividades e com foco no objetivo estipulado no início do planejamento, se depara com o guia que não acredita na meta, tem um efeito extremamente negativo e imediato: toda a equipe passa a desacreditar na meta e essa passa a não mais existir.
  • Desvalorizar opiniões dos clientes: bastante comum o líder deixar o maior envolvido de fora de decisões importantes para o projeto. Descreditar o cliente, o Sponsor ou usuários finais, além de demonstrar prepotência do líder, dá à equipe a falsa sensação de superioridade e de serem maior que o próprio projeto. Externar para a equipe que as opiniões dos clientes não são bem-vindas previne alterações no itinerário traçado, porém, não garante o alcance da meta. Valorizar o cliente, ouvi-lo e negociar quando uma opinião não for adequada - esse é o papel do líder.
  • Rotular clientes: esse cliente é exigente; aquele não sabe o quer; aquele outro muda o escopo a cada reunião. A equipe não precisa conhecer os rótulos dos clientes. Cabe ao líder desenhar estratagemas para vencer esses desafios impostos por clientes críticos. Para a equipe a divulgação desses rótulos causa insegurança nas entregas: "vou desenvolver tal atividade, mas já sei que o cliente vai mudar".
Muitos desses exemplos e pré-conceitos são descobertos pela própria equipe, com as sucessivas entregas ou apresentações. Nesses casos o líder deve atuar como um mediador, apontando qual deve ser o caminho para mitigar os problemas, apesar de alguns momentos, por ter sangue nas veias, a vontade de "abrir o jogo" a todos seja enorme, ele está "sozinho", na solidão do líder.

Abraço.


Referência:
Imagem: Diego de Los Campos: Dsc04013.jpg. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/photo/87/13. Acessado em 2010.

8 de setembro de 2010

Líder Treinador

Dando sequência aos estilos de liderança, chegamos ao líder treinador.

O termo treinador remete às práticas desportivas, onde o líder é aquele que treina a equipe, que tem maior experiência e por vezes já viveu na pele aquilo que o desportista está enfrentando, por esse motivo, o lema desse líder é "tente isso".

O treinador não está focado diretamente nas tarefas. Ele promove atividades com o objetivo maior de desenvolver os liderados, num processo artesanal de identificar individualmente os pontos fortes e fracos de cada liderado. Com isso em mãos, ambos, líder e liderado tem conhecimento dos limites e traçam o melhor caminho para alinhar expectativas pessoais com as responsabilidades profissionais.

Não é um estilo de liderança de curto prazo, ao menos para os resultados que visam o desenvolvimento pessoal. Por outro lado, o resultado no ambiente é imediato. O líder treinador tem por hábito melhorar o clima da equipe, pois promove o diálogo e não se preocupa apenas com o aspecto profissional. Esse líder sabe que um liderado motivado, mesmo que indiretamente, responde com bons resultados profissionais.

O que faz desse estilo ser pouco utilizado, pelo menos no mundo dos projetos, é a dedicação que o líder deve ter e o tempo destinado ao acompanhamento dos liderados, de forma individual.

Além disso, as difíceis competências emocionais que caracterizam os treinadores nascem no altruísmo do desenvolvimento dos liderados, passando pela autoconsciência até chegar na empatia, tão pouco utilizada por outros estilos de liderança.

Semelhante ao estilo democrático, o líder treinador demonstra a importância de cada membro da equipe e tem a capacidade de delegar, dar autonomia e independência aos liderados. Dessa forma, esses líderes conseguem um grande comprometimento da equipe, por proporcionar um ambiente confortável, aberto ao diálogo e de confiança.
 

Abraço.

Referência:
GAUDENCIO, Paulo. Superdicas para se tornar um verdadeiro líder. Editora Saraiva, 2009.

17 de agosto de 2010

As três finalidades do cronograma de projetos

O tema gerenciamento de projetos, quando analisado a partir dos diferentes modelos e metodologias se torna mais atraente, complexo e ao mesmo tempo polêmico. E um dos assuntos que causa maior divergência é quanto ao cronograma de projetos.

Sem adentrar, pelo menos nesse artigo, nas peculiaridades de cada metodologia, todos os cronogramas atendem a três finalidades, de acordo com BERKUN:

  • Agendamento de compromissos;
  • Foco;
  • Controle.
A finalidade primeira - agendar compromissos, tem como meta apresentar aos envolvidos os marcos do projeto. Internamente, visa mensurar a equipe, divulgar etapas, comunicar responsáveis, identificar viabilidade de atender novos projetos.

Externamente, um cronograma apresenta uma expectativa de entregas, permite a visualização do recebimento do produto. Nesse caso, o cronograma equivale a um acordo entre as partes, é a descrição técnica do documento de visão, por exemplo.

O foco é a segunda finalidade. Todos os envolvidos no projeto, após a divulgação do cronograma, passam a ter um foco, uma meta a ser alcançada. O objetivo maior, devidamente comunicado, bem como os inter-relacionamentos entre tarefas, auxiliam a manter a atenção em caminhos críticos no cronograma, evitando potenciais atrasos em cascata.

A formalização desse compromisso proporciona ao indivíduo pensar no coletivo e no que suas ações influenciarão nos demais envolvidos, além das conseqüências sobre a meta.

A terceira e última finalidade citada por Berkun é quanto ao controle. A grande maioria das equipes com as quais trabalhei se mantém motivada à medida que o cronograma avança. Enquanto as tarefas são entregues, a meta final se torna mais próxima. É inevitável o retorno motivacional sobre a equipe frente ao avanço no projeto.

Por outro lado, em termos gerenciais, sem um cronograma estimado não há como mensurar o andamento do projeto. Quanto já foi realizado e o quanto resta fazer? Qual a velocidade da equipe? Há maneiras de entregar antes do prazo? Ou atrasaremos a entrega?

Berkun afirma que um bom cronograma aumenta as possibilidades de ocorrência de fatos positivos ao projeto. Contudo, um cronograma por si só não resolve problemas de liderança, de um processo precário ou de uma metodologia falha. Pelo contrário, a exposição da equipe frente a um compromisso inalcançável, mina a produtividade e afeta a credibilidade da meta, inevitavelmente.

Não é a resposta para todos os problemas, mas “há um poder psicológico em um cronograma que externa e amplifica o compromisso que está sendo assumido”, afirma Scott Berkun.


Abraço.

Referência
BERKUN, Scott. A arte do gerenciamento de projetos. Bookman 2008.

21 de julho de 2010

Falhas na comunicação em projetos


"De um dia para o outro fulano deixou de falar comigo. Cumprimentei-o e nada. O mais estranho é que não houve nenhuma briga ou rusga sequer entre nós. Bom, ele deve estar louco! Quer saber? Não preciso dele! Vou responder com o mesmo veneno!".

Esses problemas na comunicação ocorrem no cotidiano das relações sociais. Imaginem em um ambiente conturbado e com pressão de um projeto, onde existem divergências, discussões, convivência com equipe interna, contato com clientes, cobrança por resultados. Enfim, no complexo mundo dos projetos já existem fatores suficientes para complicar. Não precisaríamos de uma comunicação errática para temperar essa mistura que tende ao caos.

As falhas na comunicação, de acordo com pesquisa do PMI, são causas de 76% dos fracassos em projetos. Tomei a liberdade de listar algumas das causas mais comuns para a ineficácia nas comunicações:
  • Omissão: segurar a informação, entregá-la em aos poucos ou repassá-las incompletas é uma das principais causas de fracasso na comunicação. A comunicação de atraso no cronograma, divulgada no dia da entrega esperada, é uma clássica forma de omissão. A autonomia restrita de um Gerente de Projetos é outro problema. Quando ele necessita de aprovações constantes do seu superior para realizar as comunicações apropriadas, as informações atrasam para serem repassadas; os destinatários por vezes param a espera da informação. Conclusão: atraso no projeto.
  • Ruído: seja claro e não deixe dúvidas. Evite que o interlocutor crie suposições sobre o que você está falando. Por vezes problemas na definição do que é escopo e o que não é escopo são provocados por ruídos na comunicação. 
  • Destinatários: quem deve receber as informações sobre um determinado projeto? Ouvi histórias sobre um projeto onde todos na empresa tinham acesso ao seu andamento. Status Report, relatórios e gráficos ficavam expostos pelos corredores. O Gerente de Projetos notou que a responsável pelo café baseava suas ações nos indicadores de andamento. Assim que via uma queda na produtividade em vermelho no gráfico, adentrava a área de desenvolvimento com café fresco. Defina quais são os envolvidos para cada projeto. Isso dará subsídio para o próximo item
  • Canal de comunicação: esse é um erro muito comum. Diferentes profissionais, em diferentes posições na hierarquia, preferem maneiras diferentes de receber as informações. De nada adianta enviar longos e-mails para um Diretor. Da mesma forma que uma reunião informal de briefing para o dono do produto não é uma forma eficaz de comunicação. Profissionais de altos cargos preferem informações curtas, em rápidas reuniões. Outros destinatários preferem receber grandes conteúdos de informações por e-mail. O Gerente de Projetos deve estar atento a isso. 
  • Linguagem: evite a qualquer custo gírias e termos regionais (principalmente se sua empresa tenha clientes de outras regiões ou países). Meça a necessidade do uso de linguajar técnico. Seus clientes, na grande maioria das vezes, não querem saber se o servidor de aplicação Java será JBoss ou WebSphere. Para o cliente o que importa é o custo dessa decisão. Por outro lado, para sua equipe de desenvolvimento são termos essenciais.
Sugiro o desenvolvimento de um bom Plano de Comunicação, pois poderá resolver boa parte desses problemas.

Abraços.

13 de julho de 2010

Mapa Mental ITIL V3

Conforme prometido no último post, Curso e Certificação ITIL, disponibilizo um mapa mental sobre o ITIL V3 Foundation.

Tenho o hábito de construir os mapas mentais para me ajudar a definir processos ou mesmo clarear as ideias. Ajuda bastante!

Assim, deixo dois formatos para o download:

FreeMind - baixar o arquivo (54Kb), baixar o FreeMind

Abraço.

7 de julho de 2010

Curso e Certificação ITIL


Recentemente fiz o curso e a certificação em ITIL V3 Foundation - Information Technology Infrastructure Library, que consiste em um conjunto de boas práticas para a provisão dos serviços de TI.

Um dos quesitos que me chamou atenção para o ITIL foi a constante preocupação com o negócio. Todos os processos ITIL tem alinhamento cuidadoso em relação aos interesses do cliente, ao que traz maior retorno.

É um novo paradigma para TI, que geralmente é considerada como custo, com retorno errático dos investimentos e consequente insatisfação dos clientes. Ainda é muito normal assistir a rivalidades entre negócio e TI, onde o empurra-empurra dos projetos não pode explodir nas mãos de nenhum dos lados.

Isso existe. E uma das propostas do ITIL é exatamente o contrário - gradativamente unir forças entre a TI - cada vez mais imprescindível, e o negócio - da onde nasce grande parte dos projetos de uma empresa.

Mas essa boa prática não se resume em atender os clientes com qualidade. O ITIL vai muito além disso. Baseado em um ciclo de vida simples e funcional, esse modelo de provisão à serviços tem entre outros objetivos prover valor aos serviços enquanto balanceia e saneia os riscos, estes alinhados com o retorno.

O ciclo de vida ITIL possui as seguintes fases:


  • Estratégia de Serviço: Orientações para desenhar, desenvolver e implementar o Gerenciamento de Serviços;
  • Desenho de Serviço: Orientações para desenhar e desenvolver serviços e os processos de Gerenciamento de Serviços;
  • Transição de Serviço: Interface entre o Desenho do Serviço e a Operação de Serviço;
  • Operação de Serviço: Orientações para trazer ao dia-a-dia maior eficiência e eficácia na entrega dos serviços;
  • Melhoria de Serviço Continuada: Identificar e melhorar os serviços de TI, bem como manter alinhados com as mudanças do negócio.
A Certificação

Foram três dias de curso bastante interessantes, temperados por situações práticas comentadas pelo instrutor Giovanni Pengue. Ao final do terceiro dia, foi aplicada a prova de certificação.

A prova de certificação tem 40 perguntas de múltipla escolha, que devem ser respondidas em 60 minutos. Passa aquele que acertar 65% da prova, ou seja, 26 questões.

Como o ITIL tem muitos processos e conceitos, que por vezes causam confusão caso o candidato não tenha se preparado para a prova adequadamente. Estudei algumas semanas antes do curso por apostilas que consegui na Internet. Durante o curso, para aqueles que tem interesse em fazê-lo, a sugestão é fazer uma leitura de fixação após cada conteúdo de um dia. Com esse modelo de estudo, meu resultado na prova do EXIN foi de 39 acertos, cerca de 98% da prova, em aproximadamente 20 minutos de exame.

Ao final do exame, você recebe um relatório apontando seu desempenho, clique aqui para visualizar.

A prova do ITIL Foundation não exige que o candidato tenha participado de um curso oficial, portanto, se você desejar seguir um caminho solo, é possível. Na PROMETRIC, por exemplo, você pode comprar a prova e realizá-la em centros espalhados por todo o país. A EXIN também certifica profissionais ITIL, no entanto, atualmente não possui escritório no Brasil. A ISEB e a Person VUE são outras duas instituições autorizadas para promover as certificações ITIL.

Quaisquer dúvidas sobre o conteúdo, o curso ou a certificação me coloco à disposição.


Fique atento porque em breve postarei o mapa mental do ITIL V3 Foundation e conceitos em maiores detalhes. Até lá!

Abraços.

Referências
COPUTERWORLD. TI busca saídas para atender às exigências dos negócios. Disponível na internet em: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2010/07/01/ti-busca-saidas-para-atender-as-exigencias-dos-negocios/. Acessado: 2010.
EXIN. Disponível na internet em: http://www.exin-exams.com. Acessado: 2010.
ISEB. Disponível na internet em: http://www.bcs.org. Acessado: 2010.
PROMETRIC. Disponível na internet em: http://www.prometric.com. Acessado: 2010.
VUE. Disponível na internet em: http://www.vue.com. Acessado: 2010.
Imagem: Ciclo de Vida ITIL V3. Disponível na internet em: http://www.overti.es/procesos-itsm/.
Acessado: 2010.

4 de julho de 2010

Desenvolvimento pessoal x Interesses organizacionais


Quantas vezes você comentou entusiasmado que iria participar de um determinado curso, ou iniciar uma pós graduação, fazer uma certificação, e recebe como resposta: Para que? Por que fazer se você não vai conseguir colocar em prática? Para que gastar esse dinheiro?

Começo com uma resposta clichê, que diz: "uma das poucas coisas que ninguém pode tirar de você é o conhecimento adquirido". Mesmo sendo velha, a resposta vale um ponto para você.

Pouquíssimas empresas investem adequadamente no desenvolvimento de seus profissionais. Recentemente participei de um curso onde o instrutor comentou que as empresas investem na preparação de cada colaborador cerca de 80 horas anuais. Ou seja, treinamos 10 dias para executar durante os outros 260 dias do ano, aproximadamente. Por outro lado, já que estamos em época de copa, vamos pegar o exemplo de um atleta que joga na Europa. Lá o time joga uma vez por semana, enquanto treina os outros dias da semana.

Sentiu a diferença? Estou sendo simplista nos cálculos, mas notem que o Kaká treina 4 ou 5 dias por semana para trabalhar apenas 1. Ao final de um ano, o camisa 10 da seleção brasileira joga suas 50 partidas. E nós continuamos a aplaudir bola na trave.

Um dos grandes fatores motivacionais para o profissional é o investimento em autodesenvolvimento. Por dois motivos: o primeiro é sentir que a organização confia nele e que o apóia; segundo porque o ser humano precisa da constante evolução, sentir-se melhor do que ontem, para alcançar seus objetivos. Cerca de 80% dos funcionários nunca participaram de um treinamento, segundo a pesquisa apresentada por ADMINISTADORES.

É nesse momento que aparece o limiar entre o que interessante para empresa e quais são os objetivos da pessoa. Na visão da empresa seria interessante que os colaboradores se preparassem nas áreas afins, de preferência sem repassar o custo para a organização.

Por outro lado temos o profissional, que age dentro dos três perfis:
  • Deixa a carreira na mão da organização, exclusivamente;
  • Acomoda-se, e aceita o que vier. Quando vem;
  • Planeja a carreira e toma a dianteira quando o assunto é desenvolvimento pessoal.
Pessoalmente acredito que a terceira alternativa é a mais adequada e saudável para sua carreira. Digo mais - Nunca terceirize a responsabilidade pelo seu futuro. Só você sabe aonde quer chegar. Não espere que caia nas mãos o treinamento que você tanto almeja. 
Assim como você pode estar aberto às novas oportunidades,  pode não mais fazer parte dos planos da empresa. Prepare-se. Corra para alcançar executar seus planos.

Uma opinião. Qual é a sua?


Abraço.

Referência:
ADMINISTRADORES. 80% dos funcionários nunca passaram por nenhum tipo de treinamento, revela pesquisa. Disponível na internet em: http://administradores.com.br/informe-se/oportunidades/80-dos-funcionarios-nunca-passaram-por-nenhum-tipo-de-treinamento-revela-pesquisa/34994/. Acessado: 2010.


Imagem: Diego de Los Campos: unumeno boristefa: verde06.jpg. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/album/30/unumeno_boristefa#photo=11.jpg

16 de junho de 2010

Opinião: Gerente de projetos capataz

São três personagens do modelo antigo, denominado industrial, que de acordo com Valdez Ludwig estão prestes a desaparecer: o Senhor de Engenho, o Capataz e o Escravo.

Na entrevista, Ludwig mostra sua opinião sobre o modelo tradicional e como o capataz, uma alusão ao Gerente, está inserido no contexto. É sobre essa comparação que gostaria de opinar.



No vídeo, Ludwig apresenta sua polêmica opinião sobre o papel do gerente, que apesar de admirar e concordar com inúmeras opiniões dele, divirjo totalmente dessa específica colocação.

"O gerente não faz nada! Ele está desempregado. Passa o dia controlando e cobrando as entregas". Essa é a visão de Waldez. E arrisco a dizer que é uma visão tanto simplista sobre o assunto e as atribuições da função.

Tecnicamente, um profissional Gerente de Projetos deve dominar áreas como o Gerenciamento do Escopo, da Qualidade, das Comunicações, de Custos, de Riscos, do Tempo e Recursos Humanos. Essas são algumas das habilidades que o citado capataz deve ser conhecedor.

Além de todas as habilidades de gestão, um profissional gerente deve possuir competências emocionais, que o caracterizem como um líder, capaz de analisar o ambiente e se posicionar perante a equipe, a fim de alcançar os objetivos. São algumas competências da liderança: iniciativa, autocontrole, empatia, autoconfiança, comunicação, iniciativa, catalisador de mudanças, construção de relacionamentos, desenvolvimento dos liderados, entre outras.

Você agora pode afirmar: "Talvez Ludwig esteja se referindo a situações de equipes ágeis e com forte característica de auto-gerência". Eu respondo: equipes auto-gerenciáveis não excluem a necessidade da presença de um Gerente de Projetos.

Pergunto: quem será responsável por responder questões de gestão nesses casos? Infelizmente a teoria é ótima, mas na prática agilistas frequentemente encontram desafios como licitações, terceirizações ou a própria estrutura da organização onde trabalham. Uma saída para o impasse é sobrecarregar o gerente operacional, que deixa de se preocupar com necessidades do negócio, de alto nível, para cuidar de documentações, prazos, impedimentos e escopo.

Vale lembrar que o manifesto ágil não exclui o perfil de gerente de projetos do processo. No entanto, a figura do líder técnico á bastante festejada pelos agilistas, que possivelmente poderia substituir o Gerente de Projetos. Não vejo essa substituição como possível ou saudável para o projeto. Em  minha opinião banalizaram o Scrum Master, a figura mais próxima do Gerente de Projetos no contexto ágil
(Scrum).

Lamento Waldez, mas essa não dá para concordar.

Uma opinião. Qual é a sua?

Abraço.

13 de junho de 2010

Liderança Paternalista

Seguindo nos posts sobre estilos de liderança, comento agora sobre um líder bastante carismático e humano, o que poderíamos classificar como a antítese da liderança coercitiva - me refiro ao líder paternalista ou afiliativo.

Esse líder cria harmonia e investe nos laços afetivos. É uma pessoa extremamente fácil de conviver e tem como lema central "as pessoas em primeiro lugar".  E nesse ponto o líder afiliativo tem toda a razão, pois sem nenhuma dúvida podemos afirmar que o capital humano é o que uma empresa tem de mais importante.

Líderes com essa característica acreditam que melhores resultados são obtidos com um ambiente agradável, baseado na amizade e com autonomia. Certamente é um dos estilos mais adequados para o auto-gerenciamento, pois tem como princípio dar liberdade aos liderados para a execução dos trabalhos.

Inegavelmente o estilo paternalista promove a harmonia entre a equipe, tanto que é indicado em casos onde o grupo apresenta situações de estresse ou algum tipo de conflito interno. O líder com foco nas pessoas, que valoriza o indivíduo acima dos prazos e objetivos, tem facilidade em perceber momentos críticos e agir para trazer de volta a harmonia, a motivação e a moral da equipe.

Um dos impactos positivos do líder afiliativo é na comunicação. Como desenvolve uma gestão baseada em laços afetivos, existe a liberdade de expressar ideias e um ambiente colaborativo. Essa melhoria na comunicação é consequência das relações de amizade, pois é muito mais fácil se expressar quando se tem afinidade e abertura.

Com todo esse ambiente comunicativo é natural que a equipe seja mais criativa e que inove mais. E é isso que acontece em lideranças afiliativas. É possível notar como uma coisa leva a outra:
  • (Eu, liderado) Tenho abertura com o líder;
  • O ambiente é flexível e me permite inovar e ser criativo;
  • Posso expressar ideias;
  • Continuo a contribuir, pois sei que sou ouvido;
  • Dessa forma, me sinto parte dos resultados...
É um ciclo extremamente positivo. Imagine as consequências nos resultados dos projetos. Imaginou?

Imagine agora a lealdade que a equipe tem para com o seu líder.

Infelizmente o estilo afiliativo não tem só características positivas. O líder paternalista dá feedbacks generosos aos seus liderados, no entanto peca em situações onde o desempenho é fraco. São líderes próprios para equipes mais maduras e com um senso de auto-gerenciamento aguçado.

Como estamos acostumados a ouvir - os extremos são perigosos. Nesse caso, é mais uma prova que o uso exclusivo de um estilo de liderança pode comprometer o resultado final esperado. Assim, a liderança afiliativa deve ser aplicada de forma ponderada com base na equipe que o líder tem nas mãos.

Abraço.

9 de junho de 2010

Opinião: Estilo Google

Quando o novo lhe é apresentado, por vezes, no ímpeto de manter a inércia, você pode rejeitar uma ótima ideia. Uma das ideias polêmicas que sempre me atraiu é o estilo de trabalho que costumeiramente o pessoal atribui ao Google. Um estilo mais liberal, onde a criatividade é estimulada de diferentes formas - total sinestesia.

Muitos podem dizer que não funciona; que depende da maturidade da equipe; que a filosofia da empresa não se adapta ao estilo mais liberal. Toda a sorte de razões existem para o continuísmo.

Costumo dizer que para construir uma ideia são necessários argumentos sólidos e convincentes. Por outro lado, para destruir a mesma ideia existem muitos argumentos a mais. Construir é infinitamente mais difícil que destruir.

O que precisamos é voltar a enxergar a cada momento que deparamos com o novo. Buñuel e Dali brincaram com essa ideia quando apresentaram ao mundo o Cão Andaluz - um curta surrealista, que caiu no gosto de poucos. A clássica sequência em que o olho da atriz é cortado com uma navalha e o jogo de imagens com a lua cheia e as nuvens é fantástica e simboliza essa quebra de paradigma e o desapego dos pré-conceitos.

É isso aí! Para receber uma ideia revolucionária é preciso se despir da maneira de como vemos o mundo. É abrir a cabeça, reavaliar conceitos e se perguntar: por que não ousar?

Os princípios desse ambiente "Google" são a motivação e o comprometimento. A motivação gerada pelo ambiente leve e descontraído, propício para inovação e a criatividade; e o comprometimento de garantir o que foi acordado, de cumprir as metas que inevitavelmente serão desafiadas.

Esse é o "contrato" entre as partes. Não cumpriu? Lamento, até outro dia. Simples assim. É lógico que a ideia não é demitir todo mundo. O ponto central está a um passo atrás: é se cercar do melhor e adotar um estilo Steve Jobs: contratar os profissionais nota 10 e se desfazer dos que recorrentemente não conseguem atingir as metas.

Se você contrata um profissional apenas para preencher uma vaga, certamente terá problema. Vai dispensar muita gente e gastar muito com processos seletivos antes de montar uma boa equipe. Um gasto grande para a empresa.


Uma opinião. Qual é a sua?

Abraço.

7 de junho de 2010

Definição de metas em projetos


Dois filmes que assisti em sequência trouxeram um tema que foi rapidamente comentado em Definição de Responsabilidades - a meta.

Os filmes O Livro de Eli e A Estrada apresentam um mundo pós apocalíptico, onde a sobrevivência é uma luta diária dos protagonistas. Em meio ao caos absoluto, Denzel Washington caminha rumo ao Oeste, levando consigo um cobiçado livro - a Bíblia. Para ele, essa travessia épica só terminará quando o livro for entregue a um merecedor, para disseminar os ensinamentos.

Viggo Mortensen e Charlize Theron formam um casal em A Estrada. Essa película mostra de maneira bastante convincente a diferença entre alguém que tenha uma meta e aquele que já perdeu suas esperanças. Mortensen permanece focado e determinado, lutando contra seja-lá-quem-for para manter vivo seu filho. Um contraponto a outros que ficam pelo caminho, sem motivação para continuar.

O desafio desse post é manter a ideia do tema sem entregar os filmes. Instigar ao leitor a vontade de assisti-los, mesmo que não sejam nenhuma obra prima.

Eli, em uma passagem do filme me fez recordar do treinamento que tive com Alexandre Magno em Scrum. Um dos exercícios realizados por Magno ocorre dentro da sala de aula, onde uma bola é colocada sobre a mesa do professor. Os participantes divididos em equipes devem propor o menor número de passos para que cada um chegue a meta: pegar a bola. A equipe vencedora deve comprovar a proposta executando o caminho até alcançar a meta. Em um determinado momento a bola é retirada pelo Alexandre sem que ninguém perceba o seu movimento. A equipe continua a execução dos passos e só nota que não alcançou a meta já com a tarefa concluída.

Perseguir uma meta não implica em não acompanhá-la e reavaliá-la no decorrer da atividade. Ao contrário, devemos mensurar frequentemente se estamos no caminho correto, se a meta se mantém inalterada ou se podemos fazer outro caminho de menor custo para atingi-la de maneira mais eficaz. Essa reavaliação da meta é realizada por Eli, mesmo com a meta comprometida, o protagonista reavalia as ações para que a meta seja finalmente alcançada.

Essa meta, trabalhada com maior clareza em metodologias ágeis como o Scrum, é a força motriz das equipes, que iniciam um trabalho sabendo claramente o que deve fazer e até onde devem chegar. Sem esquecer de manter os olhos na atividade e na meta, conforme exemplo supracitado.

Um claro exemplo de metas bem definidas é apresentado no livro A cabeça de Steve Jobs, de Leander Kahney. O autor comenta que diversos produtos são mantidos em absoluto segredo. A maioria dos lançamentos são novidades também para grande parte da Apple. Mas como isso funciona? Como alguém consegue desenvolver sua tarefa de criar a interface gráfica do IPhone sem conhecer todo o projeto? A resposta está na ótima definição de meta utilizada pela empresa.

Defina metas que estejam alinhadas ao projeto ou a seus objetivos pessoais e se torne mais eficaz profissional e pessoalmente.

Abraço.

Referências:
KAHNEY, L. A cabeça de Steve Jobs.
HILLCOAT, J. A Estrada. Filme com Viggo Mortensen e Charlize Theron.
HUGHES, Brothes. O Livro de Eli. Filme com Denzel Washington e Gary Oldman.

31 de maio de 2010

Opinião: Certificações


Esse é um novo formato de post, curto e mais despretensioso, mas que tem o objetivo de por em discussão algum assunto que foi polêmico e que tive a oportunidade de participar, a partir, é claro, das minhas opiniões. O antigo formato continua.

Fiquem bastante a vontade para refutar quaisquer das teorias ou opiniões expressadas por mim, pois adianto que não quero e muito menos sou o dono da verdade, longe disso.

Vamos lá!

Estava ouvindo o novo da Norah Jones e trabalhando, quando ouvi um diálogo interessante sobre certificações. É um assunto polêmico, pois divide bastante as opiniões. A certificação comentada era PMP e enquanto um argumentava que não era interessante, pois aplicar os processos do PMBOK não era tarefa fácil e muito menos viável no cenário da organização onde trabalhamos, o outro defendia a certificação, mas questionava se um papel atesta que você realmente conhece sobre o assunto.

Não é fantástico ouvir essas conversas? Mas legal ainda é participar da discussão. Tirei o fone e sutilmente, (para os envolvidos talvez o "sutilmente" não seja a melhor palavra, mas deixo para eles reclamarem), expressei minha opinião defendendo as certificações centrando nos seguintes aspectos:
  • Você não pode e muito menos deve traçar seu plano única e exclusivamente dentro dos interesses da empresa. Você deve casar os seus interesses com os planos que a empresa tem para você. Sobre isso comentei no post Lealdade da Equipe.
  • Concordo que um profissional certificado não necessariamente saiba mais ou é melhor do que outro sem a certificação. Mas pense em um profissional que queira ingressar na docência. Desconhecido no mercado, como ele poderá atestar seu conhecimento não sendo através de currículo e comprovação de experiência?
  • Muitas empresas estão requisitando profissionais com PMP. Por que será? Particularmente sou bastante contra a ambientes que beiram o caos. Para alguns funcionam, para a maioria certamente não. Organização de processos é discutida no Scrum, Itil e até no PMBOK. Todos comentam, todos querem.
  • Para que a graduação, pós, MBA, mestrado ou certificação? Ruim com os papéis, pior sem eles.
Uma opinião. Qual a sua?
 
Abraço.

26 de maio de 2010

Errar é humano

O senso comum aponta para que fracassos, erros de percurso, falhas, não podem em hipótese nenhuma acontecer. É a cultura da punição, da repreensão, do medo e da cobrança pela perfeição. De acordo com Cabrera, "o dever da perfeição é o maior empecilho para a inovação".

A verdade é que, independente do que você acredite, é incontestável que falhar é inevitável. Não é bom, mas acontece. E de acordo com a característica do líder temos duas atitudes diferentes frente a esses contratempos. Temos o âncora - aquele que busca um culpado e pune. O seu contraponto é o líder balão, que reage e minimiza os danos em primeiro lugar, de forma participativa.

Um líder âncora causa:

  • o encobertamento do erro: se você sabe que tomará uma tremenda repreensão, pensará duas vezes antes de expô-las. Não é a atitude correta, pois os erros devem ser comunicados imediatamente para que os impactos sejam minimizados, no entanto, essa é uma reação autêntica de defesa. 
  • a baixa auto-estima: aos poucos, com a repetição das repreensões, a auto-confiança e a auto-estima são abaladas, com impacto extraordinariamente negativo no desempenho do liderado.
  • o medo: existe uma sutil diferença entre surpresa e suspense. A surpresa é quando você não espera - a bomba explode repentinamente. O suspense é quando no início do filme o diretor avisa - tem uma bomba sob a mesa. Você fica na tensão durante todo tempo, aguardando pela explosão. É o mesmo princípio. Você tem medo de fazer algo errado, e a todo momento teme ser surpreendido negativamente. Essa tensão contínua é muito improdutiva.
  • a mesmice: não há inovações exatamente porque o risco envolvido é grande. O item anterior, o medo, explica a falta de inovação. É puramente temer o novo, pois não existe forma confiável de medir o sucesso de algo que não se tem parâmetro.
E como age um líder balão nesses casos? O gestor moderno e de atitude positiva:
  • é mentor do seu liderado: o líder desenvolve o liderado. Entende e ajuda a corrigir os erros. 
  • é resiliente: cai, levanta e promove essa habilidade aos liderados. Com atitude - "existe um erro, então vamos corrigí-lo".
  • avalia as expectativas: antes de julgar, o líder avalia a carga conferida ao profissional, o tempo dedicado e a complexidade da tarefa.
  • trabalha os pontos fortes: o líder evidencia e trabalha com as qualidades do profissional. Você é ruim em Matemática mas ótimo em Português? Dedique-se ao Português. É nesse ponto que você se destacará. O líder consegue ver isso.
  • sabe que ninguém é infalível: "um dos erros mais comuns e mais graves é pensar que o sucesso se deve a alguma genialidade, a alguma mágica ou a alguma outra coisa que não possuímos", Maltbie Babcock.
  • sabe que a maneira mais cara de treinar é através do erro: o líder valoriza esse tipo de aprendizado. Cabrera afirma que "Pior do que constatar o erro é não aprender com eles".
  • sabe dar feedbacks: feedback negativo, porém não punitivo. Feedbacks rápidos, contrutivos, diretos, que apontam os erros e encoraje-a [BLANCHARD]. Segundo Cortella  "Um erro deve ser corrigido, e não punido". 
  • usa a lei de ouro: "Aquilo que não desejas para ti, também não o faças às outras pessoas", Confúcio.
O medo de errar aborta inovações, inibe a criatividade, desenvolve uma geração de executores e autômatos reativos. Tenha cuidado em como você trata as falhas de seus liderados e as suas próprias.

Para ilustrar esse post, dê uma olhada no vídeo da Nike, com Michael Jordan, que aborda o mesmo assunto:


"Toda pessoa bem-sucedida é alguém que fracassou, contudo nunca se considerou fracassado". John C. Maxwell
Abraço.

Referências

MAXWELL. J. 4 segredos do sucesso. ed. Thomas Nelson Brasil. 2008.
CABRERA, L. Errou? Que bom. Corrija. VOCESA, maio 2010.
BLANCHARD, K. & JOHNSON S. O gerente minuto. ed. Record. 2008.

20 de maio de 2010

O bom líder ouve

Em Sidarta, o protagonista que dá nome a obra de Hermann Hesse "aperfeiçoava-se na arte de escutar, de prestar atenção, com o coração quieto, com a alma receptiva, aberta, sem paixão, sem desejo, sem preconceito". 

Nessa passagem do livro, Sidarta, personagem baseado em Siddhartha Gautama, o Buda, aprende a arte de ouvir com um inusitado mestre - o rio, onde aprendera a profissão de balseiro. Em uma bela metáfora simbolismo de purificação que o rio representa. 

Interessante que já em 1922, Hesse já destacava um dos princípios de um bom líder - saber ouvir. A definição para a habilidade da audição descrita pelo autor é ainda mais intrigante e atual, conforme pode ser notado a seguir:
  • prestar atenção: dedicar-se ao momento, reservar a devida importância a seu interlocutor e ao assunto que lhe é proferido.
  • com o coração quieto: estar em sintonia na conversa e no que está sendo dito pelo outro. É comum enquanto o interlocutor desenvolve suas ideias, nós já nos preparamos para rebatê-las ou reforçá-las. Ainda pior seria se interrompêssemos uma conversa para impor algo que egocentricamente acreditamos ser mais importante do que está sendo dito no momento.
  • com a alma receptiva, aberta: ouvir é uma arte também para receber aquilo que não concordamos ou não estamos preparados. Preservar os ideais, mas dar valor as crenças dos outros é fundamental. Como você pode discernir quanto a uma proposta se você já refuta imediatamente?
  • sem paixão, sem desejo, sem preconceito: ouça e respeite. Acredite no que está sendo dito, analise, raciocine sobre o assunto e não deixe que preconceitos o ensurdeçam. Não trate o diálogo como uma disputa, não deseje vencer a todo custo, a sua posição de líder não cabe impor inconsequentemente suas ideias.
De acordo com Stephen Covey, autor de Os 7 hábitos de pessoas altamente eficazes, um dos hábitos é compreender antes de ser compreendido. O autor reforça que realmente não é tarefa fácil, e que deve ser realizada através de uma mudança de paradigma, adotando uma escuta empática.

Enquanto estiver conversando posso adotar uma dentre os quatro níveis de escuta: posso ignorar o que está sendo dito; ou simplesmente selecionar aquilo que me chama a atenção; através da escuta concentrada posso concentrar as atenções para as palavras proferidas; ou finalmente ouvir empaticamente, o nível mais alto de escuta e pouco praticada.

Com a escuta empática o interesse não é nas palavras e sim em compreender o que está sendo dito, através da comunicação verbal e corporal. É transferir-se para dentro do interlocutor, entender suas ideias e seus paradigmas, passando a compreender suas
intenções e sentimentos.

Por um instante vamos nos colocar no lugar de um liderado, que tenta expressar uma nova ideia, uma sugestão ou até mesmo uma crítica. Qual é a sua expectativa? Quão pensada foi a sua atitude de expressar a sua ideia? Quanto ele deposita nessa conversa uma esperança de melhoria, seja no processo, no projeto ou no relacionamento?

Agora pense o quanto é perdido se essa ideia não for ouvida adequadamente. Não é só uma ideia que está sendo desconsiderada. Estaremos excluíndo o indivíduo não ouvido. Ser ouvido e sentir-se importante nas decisões motiva.

Por qual motivo poucos líderes exercitam a audição? Peço que me ajudem a listar os motivos pelos quais ideias são lentamente podadas até a sua inexorável ausência, por cansaço. No entanto, insegurança de ser a fonte de todas as soluções, a prepotência de ser a voz mais importante da equipe, ou ainda pela simples razão da incompetência para tal hábito, são alguns dos inúmeros motivos para a surdez do líder.

Novas soluções, ideias criativas ou inúmeras alternativas serão apresentadas com o exercício da audição, que podem ser perdidas caso você não exercite seus ouvidos desde já.

Abraço.

Referências:

COVEY, S. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 2008. Franklin Covey.
HESSE, H. Sidarta. 1950. ed. Record.
Imagem: Diego de Los Campos: todos los dias del mundo: p018.JPG. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/album/83/todos_los_dias_del_mundo#photo=18. Acessado em 2010.

16 de maio de 2010

Inovação

Vamos entrar em um acordo? Frases do tipo "Para que mudar?", "Sempre foi feito assim!" ou ainda, a famosa "Não vamos mexer em time que está ganhando" devem ser abolidas do jargão corporativo.

Sabemos que ocorre muita relutância pelo novo, mas convenhamos, são frases clichê. E pior, são frases que bloqueiam a criatividade, o desenvolvimento, a evolução ou a melhoria no processo.

A Google, uma das empresas mais admiradas e referência no quesito inovação, se reiventa a cada 18 meses. De acordo com o presidente no Brasil, Alex Dias, a necessidade de atualização é diária.
 
A 3M, uma das empresas que mais investe em inovação no mundo, dedica cerca de 6% das vendas anuais em Pesquisa & Desenvolvimento. Para ter um comparativo, as empresas alemãs são as que mais investem em P&D no planeta, cerca de 3%. Empresas brasileiras investem pouco mais de 1%.

A partir desses números é concebível a 68ª posição do país na lista dos mais inovadores, descendo 18 posições em comparação com os números de 2008. De acordo com o Relatório da Escola Mundial de Negócios Insead (2010), os países mais inovadores são respectivamente Islândia, Suécia e Hong Kong [FRANCESCHINI].

Para mudar esse cenário, a inovação deve ser tratada como diferencial competitivo e fator motivacional, passando por investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento, treinamento e infra-estrutura, além de proporcionar condições ideais para a criatividade.

Fico impressionado quando componentes de uma equipe são penalizados por um "gold plating"; o plus; o diferencial; aquilo que o cliente não solicitou, mas que fará toda a diferença.

Esse plus, por vezes é o único momento de inovação do profissional. É o espaço que ele encontrou para demonstrar o seu potencial. Essa criatividade é podada, assim como toda e qualquer demonstração não planejada de inovação, transformando uma pessoa em um autômato, sem a capacidade ou iniciativa de criar.

Nesse momento entraríamos na conversa de prazos apertados e custos reduzidos. Mas pergunto: até quando você quer ser mais um? Busque a diferença e fuja da mediocridade. Se você esperar o momento ideal para inovar, garanto que esse momento nunca virá.

E lembre-se, a oportunidade de inovar é exatamente quando estamos no auge. Não espere seu time perder para mudar, como afirma Waldez Ludwig no vídeo Quando Inovar.

Um exemplo de inovação como diferencial competitivo está no vídeo a seguir, da campanha italiana da Heineken. Veja e se inspire na criatividade, na inovação e no retorno obtido pelos publicitários italianos.


Abraço.

Referência:
FRANCESCHINI, Paula. O Brasil é um país inovador? Disponível na internet em: http://www.bloginovacao3m.com.br/index.php/o-brasil-e-um-pais-inovador. Acessado: 2010.
COSTA, J. (Maio 2010). As regras do jogo no Google. VOCÊSA.

14 de maio de 2010

Lealdade da equipe

Você assistiu ao filme de Tim Burton, Alice no País das Maravilhas? Notou quão volúvel são os súditos da Rainha Vermelha? Trocam de lado tão facilmente que você passa a se perguntar o que está errado com o roteiro.

Em um determinado momento do filme, antes de enfrentar a luta final, Alice deve conseguir reaver uma espada, guardada pelo grande Bandersnatch. O guardião da espada perdera o olho direito em uma batalha anterior pela captura da Alice.

Ela devolve-lhe o olho perdido. Essa ação desencadeia a mudança no monstro. Após a demonstração de interesse, carinho e preocupação, Alice muda um cenário desfavorável e ganha a confiança do guardião, que não demora a trocar de lado e ajuda a protagonista em sua jornada. Essa cena apresenta uma bela metáfora - a retomada da visão e a escolha pelo caminho do bem.

E isso não acontece somente no mundo da fantasia. É bastante comum nas organizações. Mas por que isso acontece?

Para não ser a Rainha Vermelha da sua organização, você, como líder, deve:

  • Promover a comunicação de forma clara e eficaz. Veja mais em Definição de Responsabilidade;
  • Exercitar a audição e dar mais atenção às ideias dos liderados. Envolva-os no processo;
  • Investir nos profissionais e fazer o conhecimento retornar. Prepare-os profissionalmente;
  • Criar um elo entre os interesses da empresa e os anseios pessoais dos colaboradores; Atente para questões pessoais.
  • Surpreender seus liderados positivamente. Flagre-os realizando algo correto. Reconheça-os pública ou reservadamente;
  • Ser ético. Liderar é estar à frente, é dar exemplo;
  • Tratar todos os seus liderados de forma igual. Não tenha protegidos;
  • Propiciar um ambiente leve e adequado para a criatividade, democracia e comunicação.
Da próxima vez que reclamar por lealdade pergunte-se o quanto você propicia para que isso aconteça. Analise as suas atitudes e você encontrará a resposta. Ou você pretende continuar como o vilão na história?

Abraço

9 de maio de 2010

Entrevista com Jason Fried e David Heinemeier Hansson


Ótima entrevista com Jason Fried e David Heinemeier Hansson, autores de Rework, livro utilizado como referência no meu post anterior Caia na Real - ensaio sobre o escopo do projeto.

Vale a pena assistir e refletir sobre as audaciosas ideias de negócio dessa dupla. 

Parte 1:

Parte 2:

Caia na real - ensaio sobre o escopo do projeto

Vamos nos colocar no papel de clientes. Estou prestes a fechar um contrato para desenvolvimento de um produto e quero garantir o escopo. Minha obsessão pelo escopo é diretamente proporcional à expectativa da entrega e alcance da meta. Meu nome está em jogo, e caso um usuário lá da Índia sentir falta de alguma funcionalidade, levarei a culpa.

Do outro lado, eu como fornecedor não questiono o tamanho do escopo, pois este se transforma em horas, que posteriormente materializa-se em dinheiro. O que não consigo ver, como fornecedor, é o quanto de esforço da minha equipe é desperdiçado com questões menores.

Analisando rapidamente o gráfico abaixo é possível notar que quase a metade do que está no escopo nunca, isso mesmo, nunca será utilizado. Na outra ponta temos somente 14% do que foi implementado é vital para os objetivos do sistema.

Média de uso de funcionalidades de sistemas
Fonte: Standish Group (2002)

Temos que acordar! Desconstruir esse paradigma do relacionamento cliente/fornecedor. Duas questões que estão bastante na moda e que realmente tem grande importância em qualquer projeto inteligente são o ROI (return on investment) e o alinhamento estratégico.

Todos os requisitos para a construção de um produto devem trazer algum retorno do investimento, ou seja, cada hora de desenvolvimento do projeto é custo para o cliente, correto? Alinhado com o momento de crise, por que adicionar escopo que não trará retorno considerável? Para que aumentar o escopo com a justificativa de se resguardar? Vale a pena aumentar o valor final do projeto?

E se eu, como cliente, garantisse que o escopo está alinhado com o planejamento estratégico da empresa? Esse não seria um grande argumento para engavetar projetos que não foram previstos no planejamento? O aumento do escopo de um projeto está casado com o plano da instituição? Se sim, ótimo. Mas na maioria dos casos não está.

Nesse momento devemos considerar os resultados dos projetos. Segundo o Standish Group somente 32% dos projetos são entregues com sucesso. O percentual de fracasso de projetos chega a 24%, enquanto 44% dos projetos são desafiados, ou seja, tem custo, tempo ou escopo fora do planejado.

Qual a explicação para os números apontados no gráfico acima? Absurdos 64% das funcionalidades de um sistema são raramente ou nunca utilizadas. Tem algo muito errado. Concorda?

A mudança deve partir dos dois lados. O cliente deve solicitar apenas o que interessa, enquanto o fornecedor deve cumprir a tripla restrição. Sonho? Talvez não.

O objetivo desse post não é apresentar uma solução ideal, mas trazer uma visão otimista para esse cenário.

A redução do escopo ao nível do essencial traria um benefício ao cliente, onde ele teria o produto em mãos com tempo e custo reduzidos.

O fornecedor teria um giro maior entre os projetos. Projetos com anos de duração seriam exclusividade da Petrobrás. O dinheiro entra enquanto o portfólio cresce e a empresa alcança mais presença e notoriedade.

Ideias revolucionárias como as do pessoal da 37signals devem ser disseminadas, adaptadas e recriadas. Os autores do livro Rework e do que podemos chamar de manifesto ousado para desenvolvimento de sistemas - Caindo na Real, assumem que fazem menos que os concorrentes e incorporam literalmente a ideia do "menos é mais".

Estude o novo. Abra a cabeça. Troque hipoteticamente de papel (cliente/fornecedor) com frequência. Caia na real.

Referências:
FRIED, J. HANSSON, H. Rework - Change the way you work forever. Vermilion, 2010.
37signals. Caindo na real. Disponível na Internet em http://gettingreal.37signals.com/GR_por.php. Acessado em 2010.

3 de maio de 2010

Escopo Negativo

Você já se deparou com uma solicitação inusitada, de grande impacto ao projeto, mas que não estava prevista no projeto? Você até conhecia os riscos dessa solicitação vir a ser levantada em algum momento, mas preferiu tratá-la de maneira informal.

Muitos autores defendem que grande parte dos problemas em um projeto é devido à má definição do escopo. Investimos boa parte do tempo criando as especificações para definir e gerenciar o escopo. No entanto, basta uma única solicitação para colocar todo esse trabalho em risco.

Como justificar que a alteração de escopo não será desenvolvida? O documento de Declaração de Escopo (download do modelo), no tópico Limites do Projeto, auxilia a evitar que demandas fora do escopo possam comprometer a saúde do projeto e ao mesmo tempo exige que as partes envolvidas entrem em comum acordo na fase de desenvolvimento.

O Limite do Projeto ou Escopo Negativo define funcionalidades relacionadas ao sistema, mas que não serão desenvolvidas. É interessante agregar uma justificativa para o não atendimento desse requisito. Também denominado Não-Escopo ou Exclusões Específicas, esse tópico se tornou importante em um projeto que participei como gerente.

Durante as conversas pré-projeto muita informação importante pode ser levantada. A primeira delas é a necessidade do desenvolvimento de uma nova versão para uma ferramenta já existente. Como seria um novo desenvolvimento foi levantada a necessidade de migração dos dados.

Quem trabalhou com a transposição de dados entre sistemas conhece o quanto é problemático projetos que envolvam migrações entre versões inteiramente diferentes, com impacto grande no fator tempo. Tendo como empecilho o prazo curto, foi realizado um trabalho para levantamento da real necessidade dessa etapa no projeto e chegou-se a conclusão de que a não migração dos dados não inviabilizaria o projeto. Aqui fica a dica: conheça as necessidades do seu cliente para que o esforço da equipe não seja direcionado para requisitos descartáveis.

Como todo projeto, algumas decisões são tomadas depois do escopo fechado. E qual foi a minha surpresa em ver como assunto de uma reunião posterior ao fechamento do documento de Declaração de Escopo, um tema já debatido e acertado entre os envolvidos - a migração dos dados.

Foi graças ao documento de Declaração de Escopo, mais especificamente o tópico Escopo Negativo que garantiu a manutenção dos prazos e continuidade do projeto. 


Meu objetivo com esse post é chamar a atenção para o tamanho do auxílio que esse pequeno item da Declaração de Escopo pode proporcionar. Portanto, da próxima vez que você for determinar o escopo do projeto, não esqueça de fechá-lo definindo quais os seus limites. É imprescindível descrever formalmente até onde vão os requisitos e deixar claro para o cliente o que está dentro e o que está fora.

Abraço.

Referência:
Imagem: Diego de Los Campos: desenhos: Dsc04013. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/photo/87/13

29 de abril de 2010

Liderança Democrática

Continuando a análise dos diferentes estilos de liderança, depois de comentar sobre líderes coercitivos e autocráticos, esse post é dedicado à liderança democrática.

Denominada também de participativa ou consultiva esse estilo de liderança é marcado pela participação dos componentes da equipe nas decisões técnicas do projeto. Caracteriza-se, portanto, como uma liderança voltada para as pessoas.

A partir da promoção dos debates os problemas ganham soluções que por muitas vezes seriam impensadas enquanto as atividades passam a ser observadas por pontos de vista diferentes. Contudo, é papel do líder proporcionar e mediar os debates, orientando para que atinjam os objetivos almejados. Através de lições aprendidas, o líder e o time devem evitar soluções desastrosas e tomar caminhos de menor custo.

A principal pergunta de um líder democrático é "O que você acha?". De acordo com a liderança participativa cria consenso por meio da participação do time nas decisões e orienta o grupo a desenvolver as atividades.

Promover a participação, construir um ambiente colaborativo, ter confiança na equipe, manter um alto nível de comunicação e saber ouvir são características desse líder.

Há um tempo, estava à frente de um importante projeto, para o qual todos os holofotes estavam apontados. Em um determinado momento um dos componentes do time levantou e disse: "Tem alguma coisa errada". Toda a equipe foi reunida para discutir o assunto e procurar soluções ideais para trazer novamente o projeto à normalidade. Uma proposta bastante audaciosa foi definida e apresentada para o superior. Depois de a proposta ser aceita a equipe engrenou e entregamos o projeto dentro do esperado e atingindo os objetivos.

Com essa pequena história verídica gostaria de destacar alguns pontos:
  • Todo o líder deve ouvir seus liderados - Princípio da Comunicação Empática, quinto hábito de Stephen Covey (7 hábitos de pessoas altamente eficazes);
  • Dar valor as opiniões é um fator extremamente motivador e "fecha" a equipe com seu líder;
  • O líder deve ser humilde e ter autoconfiança.
No entanto, existe certa desconfiança para com esse estilo de liderança. Um dos argumentos é que o líder deve decidir tudo e ser o centro. Concordo, o líder é realmente o centro, aquele que promove a discussão para que sejam levantadas todas as alternativas que possibilitem tomar uma decisão que será dele. Mas a ferramenta para essa decisão deve ser o time. E é o altruísmo de dar o poder à equipe que é frequentemente questionado. Em minha opinião, é exatamente esse o ponto forte da liderança democrática.

O estilo democrático deve ser utilizado quando é necessário obter a aceitação do grupo, com o objetivo de construir consenso ou ainda quando se deseja obter a confiança de peças-chave do time. É bastante indicado para um novo líder ou no início do projeto, durante as primeiras fases.

Tem como principal característica, o impacto altamente positivo para a equipe e com o consequente aumento do comprometimento dos componentes.

A liderança democrática é um dos estilos que mais me atraem por trazer harmonia para o ambiente e proporcionar as melhores condições psicológicas de trabalho, além de um fator motivacional para a equipe.

E você, o que acha?

25 de abril de 2010

Definição de responsabilidades


Um dos grandes vilões em projetos, ditos por muitos como a principal causa de fracassos é a comunicação. Assim, utilizo das palavras de Saramago, que exemplifica melhor do que eu em seu livro Caim, os problemas de comunicação:

"Ao contrário do que geralmente se pensa, o burro é um grande conversador, basta reparar nas diversas maneiras que tem de zurrar e resfolgar e na variedade de movimentos das orelhas, nem todas as pessoas que montam jumentos conhecem a linguagem deles, daí que acontecem situações aparentemente inexplicáveis como postar-se o animal no meio do caminho, imóvel, e dali não sair nem que o moam à pancada. Diz-se então que o asno é teimoso como um burro quando afinal do que se trata é de um problema de comunicação, como tantas vezes sucede até entre os humanos." 

Dentro de uma comunicação de qualidade é importante que sejam definidos: metas, funções, responsabilidades e atividades para cada um dos componentes da equipe. Classifico como problema de comunicação pois assumo que seria impossível iniciar um projeto sem que o Gerente não os tenha previamente definido.

Parece simples e claro definir as tarefas dos membros da equipe. Talvez por esse motivo seja frequentemente negligenciada. Não é raro a equipe se perguntar de quem é a responsabilidade por uma tarefa. Quem deveria resolver determinado problema? Qual será minha participação? Como eu contribuo para o projeto? Essas são perguntas que cada membro da equipe deve responder com facilidade, caso contrário, você tem um problema que deve ser rapidamente corrigido.

Definir a Meta

O primeiro passo é a definição da meta. Seja a meta do projeto ou a meta da iteração/sprint, não importa. Os componentes devem visualizar para onde estão indo e concentrar-se nesse objetivo.

Definir Funções

Todos devem ser informados sobre suas funções no projeto. Qual a função que o indivíduo exercerá no projeto, dentro de suas aptidões e interesse? Apresente as posições de cada um, pois um time não vence com 11 atacantes. Parece bobo, e é.

Denomino como função, o cargo que o colaborador vai exercer no projeto. O Gerente deve "distribuir as camisetas" sempre de acordo com as aptidões e interesses dos liderados. Dessa forma, deve definir quem será membro da equipe de execução, coordenador, analista, consultor, por exemplo.

Definir Responsabilidades

Responsabilidades são ações mais gerais que normalmente se encontram até um penúltimo nível da WBS* (Work Breakdown Structure), Figura 1.

 Figura 1 - EAP

A partir de uma matriz são definidas as responsabilidades de forma geral e são formalizadas as ações de coordenação, aprovação, apoio, execução, por exemplo. Esse documento é denominado Matriz de Responsabilidade e pode associar responsabilidade aos componentes do time ou área da organização.

Clique aqui e baixe um modelo de Matriz de Responsabilidade. 

Definir Atividades

Todos os componentes da equipe devem ser comunicados sobre qual é seu papel dentro do time. Devem conhecer suas atividades e como podem contribuir para atingir a meta. As atividades nascem a partir da quebra dos pacotes de trabalho da WBS, gerando o cronograma do projeto.

Regras do Jogo

O líder continua sua tarefa em montar a equipe, agora, comunicando o que ele espera de cada um componente. É uma conversa clara e direta, onde ele deve mostrar as regras do jogo tanto de forma individual quanto coletiva. É o nascimento de um grupo que em breve deve tornar-se uma equipe.

Sempre defina e comunique a meta, as funções, as responsabilidades, as atividades e as regras do jogo, mesmo que não utilize ferramentas gerenciais como a WBS.

Por fim, dentro da proposta do simples, claro e direto, formule documentos que o auxilie, que sejam práticos e fáceis de acessar, ler e gerenciar. Faça o gerenciamento agir ao seu favor, ou seja, não crie uma documentação pesada com informações desnecessárias. Seu tempo deve ser dedicado ao estratégico e ao que trouxer maior retorno.

Abraço.

* WBS ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente da EAP representa um aumento do detalhamento. Ouça aqui o podcast do Ricardo Vargas sobre EAP.

22 de abril de 2010

Equipes maiores = melhor produtividade?

Um dos pontos de alavancagem de projetos é a relação entre o aumento da equipe e o crescimento da produtividade, sugerido por MEADOWS. Parece um tanto lógico que isso aconteça. No entanto, se pensarmos de uma maneira menos simplista para os famosos cenários apresentados abaixo, veremos que temos um limite e um novo cenário se apresenta: o que era para alavancar acaba prejudicando a produtividade.
"Uma mulher dá a luz em nove meses. Portanto, nove mulheres darão a luz em um mês"
Ou ainda:
"Um pedreiro constrói uma parede em quatro dias. Dois pedreiros as constroem em dois dias. Portanto, cinco mil pedreiros constroem as quatro paredes em 23 segundos"
No primeiro exemplo a limitação é biológica. Já a segunda frase, apresentada por VARGAS, começa bem - é possível diminuir o tempo das quatro paredes em 50% com dois trabalhadores. No entanto é impossível construir 4 paredes em 23 segundos, seja qual for o número de profissionais dedicados.

O comportamento padrão entre os dois fatores Número de Profissionais e Tempo é apresentado no gráfico abaixo:



Temos dois tipos de atividades. Uma que independe do número de componentes que a equipe tenha, denominada Atividades de Duração Fixa (fixed duration). Outra denominada Atividades Orientadas para Recursos (resource driven), que permitem a redução do tempo com o aumento de recursos.

Note no gráfico a existência de um limite para o aumento da produtividade, representado pela área A. Alcançado esse limite, existe uma área de estabilidade, em B, que é logo invertida para um decréscimo de produtividade a medida que sobe o número de componentes da equipe, área C.

Uma das causas para o efeito apresentado no gráfico é a interdependência entre as tarefas. Algumas dessas tarefas são indivisíveis, ou está intimamente ligada a outra(s), impedindo que outro componente da equipe seja responsável. Com isso, podemos propor que no gráfico, da área A até a C, acontece a diminuição das tarefas ditas independentes e o consequente aumento daquelas atividades interrelacionadas.

Contudo, caso a situação obrigue a utilizar melhor os recursos para proporcionar o aumento de produtividade é importante analisar o ponto de inflexão, que pode indicar o aumento de interdependências entre as tarefas acenando para a desmobilização de parte da equipe.

Chegar ao número ideal de time para o projeto é difícil. Alguns autores ágeis defendem equipes entre 5 e 9 componentes. Certamente esse intervalo deve alterar de acordo com as características do projeto, mas sempre que possível, uma grande equipe deve ser segmentada em pequenos times, por alguns motivos, entre eles:
  • Comunicação: a redução dos canais de comunicação facilita a disseminação das informações relevantes ao projeto;
  • Reuniões: equipes pequenas aumentam a produtividade das reuniões, vide Planejamento de Reuniões;
  • Motivação: sensação de time, de trabalho em equipe, devido aos laços criados entre os componentes.
Segundo APPELO seu número de sorte é 5. "Five is my personal 42", afirma o autor. Outra proposta, a Lei de Parkinson, sugere uma equipe menor que 20, mas nunca igual a 8, pois com este número as decisões podem chegar em um impasse. SUTHERLAND defende equipes menores ou iguais a 7.

A definição do número de componentes de um time é um assunto delicado, controverso, cheio de opiniões contraditórias. Analise seu projeto, estude o perfil individual dos profissionais que você tem em mãos, as características da sua instituição e dos clientes e só depois monte sua equipe. É difícil; é uma arte; é empírico.

Abraço.

Referência:
APPELO, J. The Optimal Team Size is Five. Disponível na Internet em http://www.noop.nl/2009/04/the-optimal-team-size-is-five.html. Atualizado em 2009. Acessado em 2010.
HAZRATI, V. SCRUM: Cinco é um Tamanho Ideal para as Equipes?. Disponível na Internet em http://www.infoq.com/br/news/2009/05/agile-optimal-team-size. Atualizado em 2009. Acessado em 2010.
MEADOWS, Donella. Leverage Points - Places to Intervene in a System. Disponível na Internet em: http://www.sustainabilityinstitute.org/pubs/Leverage_Points.pdf. Atualizado em 1999. Acessado em 2010.
SUTHERLAND, J. SCRUM: Keep Team Size Under 7!. Disponível na Internet em http://jeffsutherland.com/2003/02/scrum-keep-team-size-under-7.html. Atualizado em 2003. Acessado em 2010.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferencias. 7ed. Brasport.